СТРАТЕГИЯ ВОССТАНОВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА Смелова Т.А.,Карташов Б.А.

Камышинский технологический институт (филиал) Волгоградского государственного технического университета


Номер: 10-
Год: 2014
Страницы: 198-202
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

антикризисное управление, экономическая состоятельность хозяйствующего субъекта, целевая антикризисная программа

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

Статья посвящена проблемам выживаемости предприятий в условиях нестабильной экономической ситуации. Отражены этапы развития несостоятельности хозяйствующих субъектов и процесс формирования целевой антикризисной программы.

Текст научной статьи

Цели и задачи антикризисного управления несостоятельными предприятиями существенно трансформировались в ходе экономических реформ. Время показало, что ориентация антикризисного управления на арбитражные процедуры, ведущие к признанию убыточных предприятий банкротами, смене собственника, выставлению имущества на аукционы и передаче его в траст, не решает проблемы убыточности производства, но эти действия могут привести к ликвидации чуть ли не половины предприятий, что приведет к непредсказуемым социальным и экономическим последствиям. Современная ситуация в России убеждает, что преодолеть несостоятельность предприятия можно только посредством его модернизации, реконструкции, преобразования технологии и организации производства. Функционирование хозяйствующего субъекта в рамках любой действующей экономической системы осуществляется посредством реализации своей функции, формируемой путем взаимодействия трех основных элементов: цели деятельности предприятия, внутренних его составляющих и внешней среды. Причем, эффективность функционирования предприятия в экономической системе, как необходимое условие его устойчивого состояния и постоянного развития в качестве полноправного участника экономической системы, достигается за счет оптимального сочетания перечисленных элементов. Внешняя среда предприятия выступает в качестве элемента, формирующего потребности в экономической системе, и определяет эффективность работы хозяйствующего субъекта, оценивая результат его деятельности - представленный на рынке товар, полученный как результат взаимодействия постоянно изменяющихся, в зависимости от требований внешней среды, внутренних характеристик предприятия. Отсутствие гармоничной связи порождает несоответствие предприятия требованиям экономической системы и способствует его несостоятельности. Как экономическая категория, экономическая состоятельность представляет собой единство качеств, количеств и взаимосвязи элементов экономической системы, существующей во времени и пространстве. Экономическая состоятельность может реализоваться как в условиях развитой рыночной экономики, так и в переходной экономике. По своей сути она определяет способность экономической системы к жизнедеятельности, в основе которой лежит концепция равновесия и сбалансированности производительных сил и производственных отношений. Для конкретного хозяйствующего субъекта экономическая состоятельность - это такой уровень управления предприятием (фирмой), который позволяет ему функционировать в бизнесе, это совокупность его количественных и качественных характеристик, обеспечивающих ему устойчивую жизнеспособность[1]. Не всегда нарушение устойчивости функционирования предприятия связано с развитием несостоятельности. Несостоятельность имеет место там, где «нарушение принимает саморазвивающийся характер и восстановление устойчивости функции предприятия путем воздействия на эту систему собственных возможностей предприятия может не дать необходимого эффекта». Исследования показывают, что «с момента зарождения», развитие процессов несостоятельности происходит по спирали, постепенно проникая во все сферы деятельности предприятия, парализуя его работу и разрушая существующие механизмы функционирования. Процесс развития несостоятельности и превращения нормально функционирующего предприятия в банкрота проходит поэтапно. Первый этап - «предболезнь» предприятия - характеризуется наличием хронических нарушений важнейших параметров всех функциональных составляющих предприятия: потери на рынках производимой продукции (снижение доли рынка или же угрожающе-тревожное снижение физического объема производства); значительные потери рыночного потенциала (неблагоприятные изменения в составе конкурентов, клиентуры, ассортимента продукции); наличие проблем с техническим и технологическим обеспечением производственной деятельности. Снижение эффективности использования основных производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов ниже среднеотраслевого уровня. Финансовое положение предприятия неустойчиво. Показатели платежеспособности среднеотраслевые с неблагоприятной тенденцией к снижению. Показатели эффективности, отдачи на вложенный капитал, значительно снижаются. Второй этап - «болезнь» предприятия - характеризуется наличием хронических нарушений большинства параметров всех функциональных составляющих; явно выраженный неуспех на рынке производимой продукции (снижение доли рынка, не решаемые проблемы с реализацией продукции, усиление позиций конкурентов, проблемы с клиентурой). Проблемы с обеспечением предприятия основными производственными фондами, сырьем, материалами, трудовыми ресурсами. Неудовлетворительное состояние техники и технологии производства. Неэффективное использование основных фондов, материальных и трудовых ресурсов. Финансовое состояние предприятия тяжелое. Финансовый потенциал практически исчерпан. Отсутствует отдача на вложенный капитал. Деловая активность значительно снижается. Третий этап - «кризис» предприятия - характеризуется тем, что значения многих показателей всех функциональных составляющих достигли критических значений: невостребованность продукции на рынке при отсутствии физического спроса, потеря своей доли рынка. Неудовлетворительное состояние основных фондов, неэффективность их использования. Техническая и технологическая несостоятельность предприятия - устаревшие оборудование и технология, отсутствие возможности их обновления. Отсутствие финансового потенциала. Отдача на вложенный капитал достигла мертвой точки и перешла ее - наличие явных убытков. Крайней формой финансовой неустойчивости хозяйствующего субъекта выступает неплатежеспособность, как неспособность предприятия выполнять свои финансовые обязательства перед различными агентами экономической системы. До тех пор, пока несостоятельность в своем развитии не достигает третьего этапа, когда предприятие становится неспособным выполнять свои финансовые обязательства перед различными агентами экономической системы, все нарастающие проблемы сосредотачиваются внутри самого предприятия, как правило, мало сказываясь и интересуя прочих агентов экономической системы. С того момента, как предприятие начинает не справляться с погашением возникающих обязательств, в действие вступают рыночные механизмы, в рамках которых предприятие обязано функционировать на рынке до полного удовлетворения всех возникших обязательств перед кредиторами. Завершением третьего этапа развития несостоятельности предприятия является юридически подтверждаемый, на основании законодательно закрепленных признаков, факт признания несостоятельного предприятия банкротом. Три этапа развития несостоятельности предприятий не имеют четких временных рамок, поскольку на любом из них развитие несостоятельности имеет свою специфику. Так, например, на каких-то предприятиях второй этап может начаться практически одновременно по срокам с первым этапом, а где-то этот период может затянуться на несколько лет. Кризисная ситуация и неблагоприятный инвестиционный климат в России вынуждает предприятия из числа оборонительных стратегий выбирать наименее затратные. По той же причине содержание стратегий оздоровления существенно дифференцируется по этапам выхода из кризиса. На первых этапах она по преимуществу содержит чрезвычайные меры по перестройке системы управления и оздоровлению финансов, а на последующих этапах может включать различные инвестиции, направленные на стратегическое развитие. При разработке целевых антикризисных программ необходимо учесть следующие особенности. 1. Стратегия, принятая за основу в целевой антикризисной программе, формируется под влиянием изменений в окружающей среде, имеющих отношение к данной функциональной сфере. Изменения окружающей среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми. 2. Стратегия дает возможность установить, каким образом, когда необходимо ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить антикризисные намерения предприятия. 3. Стратегия, реализуемая целевой антикризисной программой, дает лишь общее направление, по которому осуществляется антикризисное действие. Поэтому программа должна дополняться мероприятиями тактического порядка. 4. Стратегии, реализуемые в рамках отдельных целевых антикризисных программ, должны выбираться на основе альтернатив. При этом следует учитывать, влияние внешних и внутренних факторов на выбор того или иного варианта решения. Процесс принятия альтернативных решений может быть осложнен в том случае, если предприятие при реализации функциональной стратегии ставит не одну, а несколько целей. При существовании «пучка» целей данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является наиболее приемлемой, если она по меньшей мере по одному из целевых параметров приводит к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие целевые параметры. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превосходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже ее, то для окончательного выбора альтернатив из «пучка» целей надо выявить цель, наиболее важную с точки зрения процесса восстановления экономической состоятельности. Обязательными требованиями к разработке функциональных стратегий является наличие альтернативных вариантов стратегий, включающих различные подходы к достижению цели. Целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей. Этап обоснования сформированной стратегии в каждом случае завершается оценкой вероятности ее реализации, формированием состава резервных стратегий, составлением бизнес-планов. Матрица взаимосвязей подцелей БАП показывает, что реализация одной из подцелей создает возможность осуществления еще одной, а то и нескольких. Этот момент следует учитывать при разработке антикризисных программ и их взаимной увязке, при распределении между ними материальных, временных и трудовых ресурсов в целях недопущения несогласованности и дублирования функций, выполняемых различными службами. Каждая из программ призвана решать ту или иную задачу «подтягивания тыла», при этом все вместе, они составляют единую систему взаимосвязанных действий, направленных на достижение первостепенной цели - предприятие должно выжить. Процессы исходного структурирования БАП и оперативного управления использования банка должны быть определенным образом организованы. (Рис.1). Рассредоточение предпринимаемых операций в пространстве и во времени рекомендуется осуществлять с помощью сетевого планирования. Для этого используются разработанные сетевые модели отдельных целевых программ и сводная сетевая модель, представляющая собой объединенную сеть всех программ. Для разработки сводной сетевой модели выявляются связующие события, перечень которых определяется составом взаимосвязанных программных мероприятий. Комплексная целевая программа БАП - это система, совокупность ориентированных в пространстве и во времени, согласованных по содержанию, срокам, исполнителям, обеспеченных ресурсными источниками мероприятий, направленных на достижение единой цели - восстановление экономической состоятельности предприятия и формирование экономического иммунитета, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис. Процесс реализации антикризисных стратегий представляет собой выполнение последовательных оперативных действий (шагов) по материализации программ в конкретных функциональных сферах. Необходимо отметить, что любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенным к намеченной цели. Поэтому сценарий оздоровления должен содержать в себе в качестве обязательного компонента этап реализации оперативных задач, обеспечивающих практическую целостность и завершенность реализации стратегического замысла. В рамках целевой антикризисной программы «БАП» разрабатывается инвестиционный проект, на основании которого определяются потребности в антикризисном финансировании. Возможные варианты схем инвестиций на реализацию стратегий восстановления экономической состоятельности: - “Схема-1” - инвестирование за счет краткосрочных кредитов и займов, кредиторской задолженности; - “Схема-2” - инвестирование за счет долгосрочных кредитов и займов, источников собственных средств; - “Схема-3” - инвестирование за счет собственных и заемных средств (комбинированное). Во всех трех схемах допустимые направления инвестиционных стратегий выявляются параметризацией возможных значений - доли инвестиций на реализацию стратегии оздоровления, к примеру, на техническое развитие. Выгодность инвестиций обосновывалась по двум условиям: • Обеспечение устойчивой платежеспособности предприятия; • Обеспечение эффекта роста финансового рычага. Комплекс мероприятий, направленных на достижение в течение краткосрочного периода (в пределах года) удовлетворительной структуры баланса предприятия и восстановление платежеспособности (то есть коэффициент текущей ликвидности (Ктл) ³ 2, обеспеченности собственными средствами (Косс) ³ 0.1) и связанных с реализацией любой их рассмотренных схем инвестирования, можно представить в виде трех организационных политик: 1. При Ктл < 2, Коос ³ 0.1 - уменьшение (продажа, сдача в аренду) внеоборотных активов, погашение краткосрочной задолженности, восстановление оборотных активов. 2. При Ктл < 2, Коос < 0.1 - увеличение собственных средств (прибыли за счет роста выручки, повторной эмиссии и продажи акций и т. д.), погашение краткосрочной задолженности, восполнение оборотных активов. 3. При Ктл ³ 2, Коос < 0.1 - увеличение собственных средств, внеоборотных активов, погашение краткосрочной задолженности. Экономическая интерпретация и математическая постановка задачи оптимизации выбора стратегии оздоровления определялись текущем уровнем финансовой состоятельности. Наименование этапа Характеристика этапа Результат 1 2 3 Комплексный анализ проблем на предприятии Проведение оценки экономической состоятельности по трем функциональным составляющим: производственная, рыночная, финансовая состоятельность. Выявление и структуризация проблем; установление взаимосвязей между проблемами. Определение количественных характеристик результатов решения проблемы. Количественные и качественные оценки показателей деятельности пред- приятия. Система выявленных проблем. Формирование системы целей программ Описание основных целей программ и выявление взаимосвязей между ними. «Дерево целей» программ; матрица взаимосвязей подцелей программ. Разработка оптимального набора мероприятий программы Разработка альтернативных вариантов решения программ с оценкой эффекта и затрат ресурсов по каждому. Формирование оптимального набора мероприятий по каждому варианту реализации каждой программы. Формирование оптимального набора альтернативных вариантов реализации общей программы. Бизнес-план альтернативных вариантов программных мероприятий. Описание мероприятий по каждой программе с учетом эффективности реализации каждой. Оптимальный вариант БАП. Планирование выполнение программ и распределение ресурсов Распределение ресурсов между программами. Построение сетевых моделей программ. Сетевые модели программ с определением ресурсов, исполнителей, руководителей и продол-жительности выполнения работ. Регулирование антикризисных программ Формирование общей схемы управления реализацией БАП. Общая схема управления реализацией БАП. Рис. 1 - Основные этапы формирования БАП Так, для предприятий, находящихся в предкризисном состоянии, постановка задачи оптимизации выбора направлений деятельности будет заключаться в выборе наиболее эффективной реорганизационной политики управления активами и пассивами. А для финансового устойчивого предприятия постановка задачи оптимизации сводится к поддержанию и развитию достигнутого уровня финансовой устойчивости и может быть представлена в виде графической интерпретации линейной модели реструктуризации. Для “проблемных” же предприятий линейная модель представляет неограниченную область допустимых решений, то есть экстремальное значение целевой функции не может быть получено, а следовательно, существует несколько направлений реорганизационных политик. Проведенные исследования показали, что для несостоятельных предприятий не существуют “чистых” политик, т. е. когда политика реализуется только за счет увеличения источников собственных средств или же когда политика заключается в управлении только краткосрочной и кредиторской задолженностями. Отсюда следует, что преодоление несостоятельности возможно только за счет смешанных политик, обеспечивающих удовлетворительную структуру баланса. Некоторое множество допустимых смешанных политик формируется из условий обеспечения предельно допустимых значений погашения краткосрочной и кредиторской задолженности. Выбор реальной схемы реструктуризации будет определятся тем финансовым состоянием и уровнем финансовой устойчивости, которым соответствует данное предприятие. Сочетание различных антикризисных усилий позволяет достичь синергического эффекта, и, тем самым, обеспечить возможность получения ощутимого результата именно в тех зонах напряженности, которые определяют судьбу предприятия.

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.