ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Базык Е.Ф.

Академия маркетинга и социально информационных технологий ИМСИТ


Номер: 8-1
Год: 2014
Страницы: 95-107
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

персонал, менеджмент, система мотивации труда, потребности, ценность вознаграждения, стимулирование, обучение, staff, management, motivation system, the needs, the value of the remuneration, promotion and training

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В статье рассмотрены вопросы формирования мотивационного менеджмента; краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные программы по созданию системы мотивации труда; на основе практического примера проанализирована процессуальная концепция мотивации В. Врума.

Текст научной статьи

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала. Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий. Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия. В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом, так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. Для эффективного функционирования системы мотивации труда на предприятиях и в организациях имеет смысл разрабатывать систему мотивационного менеджмента. Так исследование мотивационных потребностей трудовой деятельности, проведенное среди работников предприятия общественного питания, показало, что основные потребности данной категории респондентов составляют в первую очередь материальные, выражающиеся в получении стабильной заработной платы и других вознаграждений и выплат (премий или поощрений). Во-вторых, потребность самоуважения, включающая в себя полезность своей работы в коллективе, компетентность в профессии, самостоятельность в принятии решений. В-третьих, потребности в безопасности и защищенности и социальные потребности. Первые выражаются в гарантиях занятости, гарантиях пенсионного обеспечения и гарантиях социального характера, подразумевающих собой оплату временной нетрудоспособности, оплачиваемы отпуск, моральные поощрения. Ко второй группе в основном относятся привычка работы в данном коллективе, дружеские отношения с сослуживцами и ощущение своей нужности людям. Остальные группы факторов, крайне невысоки. Лишь у единиц из числа опрошенных наблюдается желание сделать более высокую карьеру, ощущение, что труд является чем-то важным в жизни, а не только средством существования, и потребность во власти. Для изменения существующего положения дел, необходимо изыскивать финансовые ресурсы для повышения мотивации труда методами экономического стимулирования. Это можно достичь, например, путем внесения изменений в налоговое законодательство, чтобы собираемые местные налоги и сборы оставались в распоряжении местных (муниципальных) органов власти, а не передавались в бюджеты более высокого уровня (территориальный и федеральный). На рисунке 1 представлена структура мотивации труда сотрудников одного из предприятий общественного питания. На основе выявленной структуры будет предложена система мотивационного менеджмента, которая позволит сделать некоторые коррективы в управленческую деятельность предприятия. Данная система состоит из двух подсистем: базы мотивации и результата мотивации (рис. 2). Социально-психологическая атмосфера - установление эмоционально-нравственного состояния социальной группы, которое отражает настроение людей, занятых совместной деятельностью, их отношения друг к другу, общественное мнение относительно важнейших материальных и духовных ценностей. Дух коллективизма, схожесть проявляемых поступков и эмоций, чувство защищенности во многом определяет психологическую совместимость различных по своим личным качествам людей, составляет основу высокой нравственности и социального оптимизма персонала организации. Рис. 1 - Структура мотивации труда Оценка результатов деятельности. Существует множество методов оценки: аттестация, метод экспертных оценок, метод «3600», метод состояния профиля компетенции, центр оценок т.д. И из этого множества нужно выбрать ту систему, которая более всего подходит в данных условиях для каждого конкретного работника. В организации должно создаваться специальное подразделение, которое оценивает работу персонала, так как не компетентным руководителям в этой области доверять оценку персонала нельзя. Образование и квалификация. Очень важно, чтобы на предприятиях у каждого работника была возможность повышения своей квалификации, а также получение дополнительных знаний и образования. Рис. 2 - Схема формирования мотивационного менеджмента Стимулы. Стимулирование труда эффективно лишь в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Мотивы поведения. Мотив - это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении. Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его актуализацию. У каждого человека свои интересы и ценности и поэтому к каждому человеку необходим определенный подход. Тип организации. На эффективность системы мотивации оказывает влияние форма хозяйствования (товарищество, ОАО, муниципальное предприятие и т.д.), структура управления (линейная, функциональная, матричная, сетевая, эдохратическая и т.д.), стиль управления (авторитарный, демократический) и т.д. Все выше перечисленные элементы составляют блок «Инструментарий мотивации (механизм управления)». На основе эффективной работы механизма управления исследуются возможности мотивации. На этом этапе исследуются все желания и стремления работников, а также их реализация в данных условиях. Поиск альтернативных подходов. Данной работой занимается управляющий-руководитель, который разрабатывает необходимое количество программ, для каждого работника, и в зависимости от ситуации может использовать один из подходов. Второй блок состоит из следующих элементов. Развитие коллектива - это процесс, подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новой задачи. На предприятии должны создаваться специальные отделы профессионального развития. О важности профессионального развития свидетельствует то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Творчество и инновации - это способность к ведению исследовательской работы и критическому анализу; умение оценивать нестандартные ситуации и решать проблемы в незнакомых условиях; умение определять приоритеты в условиях ограниченных ресурсов и строить работу с соблюдением жесткого графика; способность адаптироваться к новому и т.д. Очень важно дать человеку возможность выдвигать собственные идеи и реализовывать их. Образование - практические навыки и знания, информация, используемая при выполнении должностных обязанностей. Образование способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе и т.д. Ритмичность - выполнение равного количества работ (услуг), через равные промежутки времени. Необходимо так организовать рабочее место и время, чтобы труд работника был эффективен. Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполнения работ. Человек должен быть уверен в том, что выполнять работу следует именно так, а не иначе. Производительность - количество и эффективность работы, выполненной в определенный период времени. Работник должен быть заинтересован в повышении производительности. Экономия ресурсов. Очень важно правильно спланировать распределение ресурсов. Не нужно браться за не реальные задачи, т.к. они имеют мало шансов, быть выполненными. Экономия времени. Эффективная работа персонала предприятия предполагает в первую очередь рациональное использование времени. Экономия времени - это самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс. Время необратимо, его нельзя накопить, оно проходит безвозвратно. Поэтому каждый работник, желающий улучшить свою работу, должен анализировать уровень использования и потерь времени. На эффективное использование рабочего времени оказывают влияние следующие факторы: - планирование рабочего времени. Предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общих задач на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени; - самочувствие. На основании многолетних исследований биоритмов кандидат медицинских наук Л.Я. Глыбина пришла к выводу, что в течение суток увеличение работоспособности наблюдается в 5-6; 11-12; 16-17; 20-21; 24-1 час, а спад приходится в 2-3; 9-10; 14-15; 18-19; 22-23. Вывод: часы повышения работоспособности необходимо использовать для творческой работы, а часы спада для рутинной, ежедневной. Составляющие элементы базы мотивации при правильном их координировании, дают эффективный результат - это и есть система мотивационного менеджмента, которая поможет выйти предприятию на новый уровень развития. Предприятию необходима эффективная система мотивации труда. Можно предложить следующую модель системы мотивации (рис. 3). Сегодня на разных уровнях все чаще применяется программно-целевой подход, поэтому целесообразно предложить программу по созданию системы мотивации, ориентированной на кратко - , средне - и долгосрочный периоды. Содержание краткосрочной программы мотивации труда представлено в таблице 1, среднесрочной - в таблице 2, долгосрочной - в таблице 3. Согласно процессуальной теории ожиданий В. Врума, мотивационное поведение человека определяется оправданием его ожиданий в трёх областях: - соответствие затрат усилий и ожидаемого результата (З - Р); - соответствие полученного результата уровню предполагаемого вознаграждения (Р - В); - ценность вознаграждения для человека, а также важность для него удовлетворения имеющейся активной потребности, т.е. валентности вознаграждения и потребности (Vв, Vn). Рис. 3 - Программы по созданию системы мотивации труда Таблица 1 Краткосрочная программа по созданию системы мотивации труда Элемент Содержание Сроки Ответственный Система стимулирования Стимулирование несёт в себе экономическую, нравственную и социальную функцию. Экономическая функция - стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которая выражается в увеличении производительности труда и улучшении качества продукции. Нравственная-стимулирование формирует активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе, при этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учётом традиций и исторического опыта. Социальный - обеспечивает формирование социальной структуры общества через разный уровень доходов, который в значительной мере зависит от воздействия стимулов на различных людей. До одного года Отдел кадров Система оценки и стимулирования труда работников Была описана выше в схеме формирования мотивационного менеджмента. До одного года Отдел кадров Стиль управления Наиболее укрупнённое деление стиля руководства предусматривает два вида: авторитарный и демократический. До одного года Руководство Социальные программы (льготы и услуги) Предоставляются работникам независимо от положения в организации, например, безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом и т.д. Данные программы способствуют увеличению социальной ответственности по отношению к другим, увеличение трудовой активности. До одного года Социальный отдел Ожидания в отношении «затраты усилий (труда) - результаты» сводятся к тому, что ожидаемые результаты должны соответствовать предполагаемым усилиям, которые придется приложить для получения результатов. Человек вряд ли начнет действовать, если ожидаемый результат ничтожен, а усилия, необходимые для его достижения, велики. Таблица 2 Среднесрочная программа по созданию системы мотивации труда Элемент Содержание Сроки Ответственный Стабилизация коллектива, гарантия занятости Это своевременное заполнение свободных мест, преемственность и устойчивость управления предприятием, поддержание постоянства традиций, ценностей и подходов в коллективе До трёх лет Отдел кадров Участие в управлении предприятием Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале предприятия и развитие сотрудничества, готовность к риску. До трёх лет Все задействованные отделы и службы Повышение содержательности труда Это технические средства, физические и психологические элементы условий труда, цветовое оформление и др. Это приводит к удовлетворенности состояния рабочего места, удовлетворенность от работы и качественному выполнению заданий. До трёх лет Отдел организации труда и заработной платы Развитие персонала Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификаций и мобильности с учетом потребности, желаний и профессиональных способностей работников предприятия, инициативность и творческая и инновационная деятельность. Это подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров. До трёх лет Отдел кадров Таблица 3 Долгосрочная программа по созданию системы мотивации труда Элемент Содержание Сроки Ответственный Формирование культуры и имиджа предприятия Система общественных ценностных ориентаций и норм, признание целей деятельности предприятия, ориентация на перспективу, согласованность взаимных интересов. Более пяти лет Отдел по связям с общественностью и СМИ Оценка эффективности мотивации труда См. рис. 2 Более пяти лет Отдел кадров, Отдел по организации труда и заработной платы Социальные программы Распространяется на членов семьи (помимо основных социальных программ, например, предоставление детских садов, путевок в дома отдыха, медицинские услуги и т.д.) Болеепяти лет Руководство, профсоюзный комитет Ожидания в отношении «результаты - вознаграждение» сводятся к тому, что человек за свой труд и полученные результаты желает получить справедливое вознаграждение. Если, по его мнению, вознаграждение не соответствует его ожиданиям или вероятность его получения низка, мотивация человека к действию снижается. Ценность (валентность) вознаграждения определяется человеком возможностью удовлетворения системы его потребностей: чем выше эта возможность, тем выше валентность вознаграждения. Валентность, значимость для человека его активной потребности (валентность потребности) создает в сознании человека определенную иерархию потребностей, их распределение по приоритетности: чем выше приоритет потребности, тем активнее человек будет стремиться его удовлетворить. Таким образом, формализованная модель теории ожидания выглядит так: М = (З - Р) (Р - В) Vв ·Vn, (1) где М - мотивация к удовлетворению потребности; (З - Р) - ожидания в отношении соответствия затрат труда и предполагаемых результатов; (Р - В) - ожидания в отношении соответствия полученных результатов и предполагаемого вознаграждения; Vв - валентность вознаграждения, ценность вознаграждения для человека; Vn - валентность потребности, т.е. значимость потребности для человека. Выбирая вариант пути реализации своей активной потребности, человек делает целый ряд субъективных оценок. Если эти оценки достаточно обоснованы, результат анализа приобретает относительно объективный характер. При формировании количественных оценок вероятности получения вознаграждения и удовлетворения потребности следует определять в процентах, а валентность - в долях единицы, в интервале от плюс 1 (весьма ценное для человека вознаграждение) до минус 1 (вознаграждение крайне нежелательное для данного индивида). Итак, оценим мотивационное поведение одного из сотрудников предприятия общественного питания. Старший повар имеет намерение приобрести автомобиль, который, по его мнению, придаст ему определённый вес в коллективе, повысит качество его жизни за счёт приобретения удобств, ранее отсутствовавших, и т.д. Оценив свои возможности, он определил три пути достижения своей цели: 1) взять автомобиль в лизинг; 2) увеличить объем работ и тем самым получить больший объем дохода и приобрести автомобиль; 3) участвовать в розыгрышах лотереи «Бинго» и выиграть автомобиль. Используя процессуальную концепцию мотивации, предложенную В. Врумом, попробуем указать наиболее обоснованное с мотивационной точки зрения поведение старшего повара, реализующего свою потребность. Какой путь удовлетворения потребности мотивационно более обоснован? Рассмотрим каждый из предложенных путей достижения им своей цели. Он может удовлетворить свою потребность в автомобиле, воспользовавшись услугами лизинговой организации. Вероятность того, что ему удастся это сделать, высока - по его оценкам, соответствует 90%. Если он воспользуется услугами лизинговой фирмы, он получит вместе с автомобилем, по его мнению, систему вознаграждений: а) определенная материальная выгода, так как разовый повременной платеж относительно невелик, а оставшаяся сумма разносится на значительный временной отрезок, в течение которого ему легче будет выкупить автомобиль в личную собственность. Вероятность получения этого вознаграждения также составляет 90%, а его ценность для старшего повара крайне высока - 1,0, так как его заработок не в полной мере отвечает его запросам; б) существенное снижение уровня разовых материальных потерь в силу разнесения всего платежа на длительный срок (несколько лет). Вероятность получения этого вознаграждения оценивается старшим поваром в 80%, а его значимость для него достаточно высока - 0,8, так как его доходы не слишком велики. в) самостоятельность и независимость в выборе времени и маршрутов передвижения. Вероятность получения этого дополнительного вознаграждения оценивается в 90%, хотя его ценность, по мнениюстаршего повара, составляет всего 0,5. В результате реализации выбранного пути старший повар удовлетворит следующую систему потребностей: - приобретет автомобиль в личную собственность; вероятность этого события составляет, по его оценке 80%, а его значимость велика - 0,9; - повысит свой статус в глазах коллег по работе; вероятность такого роста оценивается не слишком высоко - 60 %, а ценность этой потребности составляет всего 0,4; - его самоуважение возрастет - с вероятностью в 95%, да и для старшего повара это очень важно - оценка 0,8. Учитывая все сказанное, можно сделать количественную оценку мотивационной обоснованности удовлетворения активной потребности старшего повара в автомобиле путем получения его в лизинг: М1 = 0,9× (0,9×1,0 + 0,8×0,8 + 0,9×0,5) × (0,8×0,9 + 0,6×0,4 + 0,95×0,8) = 0,9×1,99×1,72 = 3,081. Мотивационная обоснованность других путей реализации потребности по той же схеме. Так, мотивационная обоснованность получения необходимых средств для покупки автомобиля путем увеличения объёма продаж в своей организации и получения большего объёма доходов составит: М2= 0,85× (0,6×0,8 + 0,4×0,7 - 0, ×10,6) × (0,30×,9 + 0,8×0,4 + 0,50×,8) = 0,85×0,×70,99 = 0,589. Оценки мотивации участия в лотерее для удовлетворения своей основной потребности окажется равной: М3 = 0,99× (1,0×0,8 + 0,8×0,4×) (0,02×0,9 + 0,7×0,2) = 0,99×1,12×0,158 = 0,175. Таким образом, максимально обоснованным мотивационным поведением данного специалиста следует считать его обращение в лизинговую компанию с целью заключения договора о приобретении автомобиля. Наименее обоснованной, видимо, будет его попытка выиграть автомобиль в лотерею. Хотя, имея в виду низкий уровень затрат и усилий на реализацию этого варианта событий, вероятность его высока. Процесс и результаты произведенных оценок представлен в таблице 4. Для повышения внутренней мотивации сотрудников можно предложить использование прикладных методов. В качестве прикладного метода можно предложить тренинг «Самый немотивированный сотрудник в моей жизни». Таблица 4 Выбор мотивационно обоснованного пути реализации потребности (по В. Вруму) Пути достижения цели Вероятность реализации, % Вознаграждение Вероятность получения, % Валентность, Vв Удовлетворяемые потребности, % Вероятность удовлетворения, % Валентность, Vп 1 2 3 4 5 6 7 8 Заключить договор о получении автомобиля с лизинговой фирмой с правом последующего выкупа 90 Получение материальной выгоды 90 1 Приобретение автомобиля в собственность 80 0,9 Снижение уровня материальных потерь 80 0,5 Повышение статуса в коллективе 60 0,4 Самостоятельность и независимость в выборе времени и маршрутов передвижения 90 0,5 Возрастание самоуважения 0,95 0,8 Увеличить объём продаж предприятия и получить большее вознаграждение за свой труд 85 Улучшение отношений с начальством 60 0,8 Приобретение автомобиля в личную собственность 30 0,9 Возможность продвижения по службе 40 0,7 Повышение своего статуса в коллективе 80 0,4 Зависть сослуживцев 10 -0,6 Повышение финансовой независимости и безопасности 50 0,8 Участвовать в розыгрыше лотерее 99 Резкое снижение необходимых финансовых затрат 100 0,8 Приобретение автомобиля в личную собственность 2 0,9 Получение новых ощущений от азартной игры 80 0,4 Интересный досуг 70 0,2 Цель - осознание отрицательного мотивационного эффекта наших самоисполняющихся предсказаний. Инструкция: руководителю предлагается вспомнить своего подчиненного (или сотрудника), который казался ему наименее мотивированным к работе; и описать его с помощью 10 шкал, обведя кружком соответствующий балл на каждой шкале. Ему выдается лист, в котором перечислены качества работника и баллы от 1 до 10. После этого руководителю предлагается вспомнить подчиненного (или сотрудника), который казался ему наиболее мотивированным к работе, и описать его с помощью тех же 10 шкал. Результаты проведения этого тренинга как с самым мотивированным, так и с самым немотивированным сотрудником представлены в таблице 5 и 6. Необходимо обратить внимание участников на то, что в таблицу обработки данных они сначала вносят баллы наиболее мотивированных сотрудников, а затем - баллы наименее мотивированных, хотя заполняли шкалы они в противоположной последовательности. Таблица 5 Лист оценки работника по шкалам Наименование Показатель Наименование Несимпатичный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Симпатичный Злой 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Добрый Необязательный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Обязательный Глупый 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Умный Равнодушный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Увлеченный Рассеянный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Собранный Податливый 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Упрямый Грубый 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Нежный Беззаботный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Озабоченный Неуспешный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Успешный Итак, установлены качества, по которым различаются наиболее мотивированные и наименее мотивированные сотрудники. Тренеру важно четко обобщить результаты - иначе не все участники поймут, для чего, собственно, выполнялось это упражнение. Для этого тренер должен после свободных высказываний произвести четкий опрос: «Кто оценил наиболее мотивированного сотрудника как более симпатичного? и т.д.» Все результаты заносятся в таблицу 8. Таблица 6 Результат оценки самого немотивированного сотрудника Наименование Показатели Наименование Несимпатичный 1 2 3 4 56 7 8 9 10 Симпатичный Злой 1 2 3 45 6 7 8 9 10 Добрый Необязательный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Обязательный Глупый 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Умный Равнодушный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Увлеченный Рассеянный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Собранный Грубый 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Нежный Беззаботный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Озабоченный Неуспешный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Успешный Несимпатичный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Симпатичный Податливый 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Упрямый Затем обрабатывают эти данные с помощью таблицы 7. Таблица 7 Обработка данных Качество Балл наиболее мотивированного сотрудника Балл наименее мотивированного сотрудника Разность Значимые различия Симпатичный 9 5 4 + Добрый 8 4 4 + Обязательный 10 2 8 + Умный 9 4 5 + Увлеченный 10 1 9 + Собранный 9 1 8 + Упрямый 5 9 4 + Нежный 8 7 1 - Озабоченный 3 7 4 + Успешный 9 4 5 + Примечание: Значимыми различиями считается разность в + 4 балла. Упражнение завершается обсуждением феноменов эффекта ореола и самоисполняющихся предсказаний. Эффект ореола - включение положительных черт в представление о человеке, который высоко оценивается нами по важному для нас качеству (например, по уровню мотивации), а в представление о человеке, который оценивается нами низко по важному для нас качеству - отрицательных черт, хотя в жизни эти черты не связаны с интересующим нас качеством. Таблица 8 Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных сотрудников группой мотивационного тренинга Качество Превосходство наиболее мотивированного сотрудника Превосходство наименее мотивированного сотрудника Комментарии Симпатичный 3 - Добрый 4 - Обязательный 7 - Объяснимо Умный 6 - Увлеченный 13 - Объяснимо Собранный 7 - Объяснимо Упрямый 4 4 Нежный 3 - Озабоченный 4 - Объяснимо Успешный 12 - Объяснимо Самоисполняющееся предсказание - предубеждение по отношению к человеку, которое выражается в не осознаваемых нами поведенческих сигналах, провоцирующих человека вести себя в соответствии с нашими предубеждениями. Одно из наиболее часто встречающихся самоисполняющихся предсказаний - теория Х, разработанная Д. Мак Грегором. Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги. Критерии результативности краткосрочного обучения: 1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение. Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы. 2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания. 3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения. Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения. Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий (рис. 4): Рис. 4 - Подведение итогов оценки сотрудника Оценить эффективность обучения сотрудника можно по формуле: (2) Примечание. Затраты на обучение оцениваются исходя из его стоимости, суммы командировочных расходов и т. д. Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям. Пример расчёта результативности краткосрочного обучения приведён в таблице 10. Таблица 10 Расчёт результативности краткосрочного обучения Подпись: Критерий Вес* Выполнение Результат Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, приобретением необходимых знаний, навыков и качеств 0,30 90% 27 Эффективность предложения по усовершенствованию деятельности отдела/подразделения или выполнения специального задания работника, прошедшего обучение. 0,30 80% 24 Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшим обучение. 040 80% 32 Общая результативность 1,00 83% *Вес критериев определяется для каждой организации индивидуально. Сумма весов не должна превышать 1. Целесообразно проводить сравнение полученных показателей с общей результативностью деятельности сотрудников и по результатам вносить коррективы в методику оценки обучения и разработанные критерии. При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие: приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1-2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.