ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ Данелян Э.А.

Кубанский государственный аграрный университет


Номер: 12-3
Год: 2015
Страницы: 42-48
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

финансовая устойчивость, финансовые коэффициенты, платежеспособность, ликвидность, прибыльность, financial stability, financial ratios, solvency, liquidity, profitability

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В данной статье рассматриваются актуальные аспекты необходимости для повышения финансовой устойчивости. Для наглядности рассмотрен анализ финансовой устойчивости организации и обоснованы мероприятия по повышению эффективности и укреплению управления финансовой устойчивости ОАО «Санаторий «Зеленая роща»

Текст научной статьи

В рыночных условиях хозяйствования залогом выживаемости и основой стабильного положения организации служит его финансовая устойчивость. Она отражает состояние финансовых ресурсов организации, при котором есть возможность свободно маневрировать денежными средствами, эффективно их использовать, обеспечивая непрерывный процесс производства и реализации продукции. Управление финансовой устойчивостью является важной задачей финансового менеджмента на всем протяжении существования организации с целью обеспечить независимость от внешних контрагентов (внешняя финансовая устойчивость - устойчивость отвечать по своим долгам и обязательствам) и рациональность покрытия активов источниками их финансирования (внутренняя финансовая устойчивость). Объектом проводимого исследования является ОАО «Санаторий «Зеленая роща». По результатам наших исследований можно заключить, что ОАО «Санаторий «Зеленая роща» - имеет не совсем устойчивое финансовое положение, недостаточную ликвидность активов. Несмотря на снижение прибыли, у организации наблюдаются некоторые положительные тенденции развития, в том числе: снижение кредиторской задолженности; улучшение показателей финансовой устойчивости. Основными отрицательными моментами в финансовом положении предприятия являются: низкая рентабельность продаж (или высокий уровень расходов) и неудовлетворительный показатель абсолютной ликвидности активов. Поскольку основной целью работы любой организации является получение прибыли от осуществляемой деятельности, то перед руководством ОАО «Санаторий «Зеленая роща» стоят следующие задачи: увеличение прибыли, стабилизация потока денежной наличности, и, как следствие, улучшение показателей абсолютной ликвидности баланса. Основными направлениями увеличения прибыли предприятия служат: 1. рост доходов от реализации (выручки) услуг; 2. оптимизация затрат; 3. повышение уровня рентабельности услуг. Для того чтобы провести анализ финансовой устойчивости организации, необходимо использовать реальные материалы, относящиеся к его деятельности. В этом и состоит информационное обеспечение анализа финансовой устойчивости. Увеличение объёма производства планируется за счёт увеличения загруженности номеров. Фактическая продолжительность работы номеров в сутки 12 часов: с 12 до 24 часов. Планируется увеличить продолжительность работы номеров в сутки на 2 часа: с 12 до 02 часов. Изменение прибыли после внедрения мероприятия показывает таблица 1. Таблица 1 Изменения прибыли от увеличения объёма производства № Прибыль факт. тыс. руб. Плановый объём производства Плановый объём реализации, тыс. руб. Плановая себестоимость, тыс. руб. Прибыль плановая, тыс. руб. Изменение прибыли (∆П), тыс. руб. 10-ти местные номера 246,3 439205 650023,4 55572 594451,4 594205,1 4-х местные номера 14,1 175329 12273,03 1032,8 11240,23 11254,33 6-ти местные номера 115,8 131424 93311,04 1940,2 91370,84 91486,64 2-х местные номера 3,7 12482 18098,9 1864,1 16234,8 16238,5 Данные таблицы 1 показывают, что увеличение объёма производства увеличивает переменные затраты, что положительно сказывается на прибыли всех номеров, так например, наблюдается увеличение десятиместного номера прибыли на 594205,1 тыс. руб. Увеличение загруженности четырёх-, шести-, и двухместного номеров ведет также к увеличению прибыли и составляет 11254,33тыс.руб., 91486,64 тыс. руб. и 16238,5 тыс. руб. соответственно, так как с увеличением загруженности номеров значительно возрастают переменные затраты. С одновременным внедрением мероприятий по увеличению объёма производства и повышению цены произошли следующие изменения, таблица 2: максимально увеличилась прибыль от реализации 10 - ти местных номеров на ↑790013,3 тыс. руб.; прибыль от реализации 4 - х местных номеров также повысилась на ↑12272 тыс. руб., но по сравнению 10 - местными номерами этот показатель невысокий; 6 - ти местные и 2 - местный номера от мероприятий по увеличению объёма производства также повысились - ↑129483,8тыс. руб. и ↑29340,9 тыс. руб. соответственно. С увеличением объёма производства произошли следующие изменения: 1. повышение прибыли от реализации 10 - ти местных номеров на 12666,81 тыс. руб., что ниже показателя прибыли от мероприятий по увеличению объёма производства и повышению цены; 2. 4 - х, 6 - ти и 2 - х местные также повысились - 132072,9 тыс. руб., 114455 тыс. руб. и 5913,5 тыс. руб. соответственно. Таблица 2 Одновременное внедрение мероприятий по увеличению объёма производства и повышению цены № Прибыль фактическая Плановый объем производства Плановая цена Плановый объем реализации Плановая себестоимость Плановая прибыль Изменение прибыль от внедрения мероприятий Изменение прибыли от увеличения объема производства 10-ти местные номера 272,2 439205 180 12666,81 55572 5276,81 ↑790013,3 5004,61 4-х местные номера 18,6 175329 70 132072,9 1032,8 131336,5 ↑12272 131317,9 6-ти местные номера 111,4 131424 100 114455 1940,2 113650,8 ↑129483,8 113539,4 2-х местные номера 2,1 12482 250 5913,5 1864,1 5858,1 ↑29340,9 5856 Итого 404,3 265108,21 60409 256122,2 Из таблицы 44 видно, что изменение прибыли различно, в зависимости от изменения фактора. С одновременным внедрением мероприятий по увеличению объёма производства и повышению цены произошли следующие изменения: максимально увеличилась прибыль от реализации 10 - ти местных номеров на ↑790013,3 тыс. руб.; прибыль от реализации 4 - х местных номеров также повысилась на ↑12272 тыс. руб., но по сравнению 10 - местными номерами этот показатель невысокий; 6 - ти местные и 2 - местный номера от мероприятий по увеличению объёма производства также повысились - ↑129483,8тыс. руб. и ↑29340,9 тыс. руб. соответственно. С увеличением объёма производства произошли следующие изменения: 3. повышение прибыли от реализации 10 - ти местных номеров на 12666,81 тыс. руб., что ниже показателя прибыли от мероприятий по увеличению объёма производства и повышению цены; 4. 4 - х, 6 - ти и 2 - х местные также повысились - 132072,9 тыс. руб., 114455 тыс. руб. и 5913,5 тыс. руб. соответственно. По итогам внедрения мероприятий, указанных в таблице 44 можно сделать следующие выводы: 1. оптимальным вариантом для повышения прибыли от реализации 10 - ти местных номеров предлагается одновременное внедрение мероприятий по увеличению объёма производства и повышению цены; 2. оптимальным вариантом для повышения прибыли от реализации 4 - х местных номеров предлагается увеличение объёма реализации; 3. оптимальным вариантом для повышения прибыли от реализации 6 - ти местных номеров предлагается увеличение объёма реализации; 4. оптимальным вариантом для повышения прибыли от реализации 2 - х местного номера предлагается увеличение объёма реализации. Опережающее снижение оборачиваемости дебиторской задолженности в отчетном году над оборачиваемостью кредиторской задолженности усугубляет кризис неплатежеспособности. С точки зрения выгоды организации в текущей деятельности необходимо наибольшее внимание следует уделять дебиторской задолженности. Существуют некоторые общие рекомендации, позволяющие управлять дебиторской задолженностью: 1. Необходимо постоянно контролировать состояние расчетов с покупателями, особенно по отсроченным задолженностям. 2. Установить определенные условия кредитования дебиторов. 3. По возможности ориентироваться на большое число покупателей, чтобы уменьшить риск неуплаты одним или несколькими покупателями. 4. Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Анализ финансовой устойчивости показывает превышение величины заёмных средств и вложений над источниками собственных средств В связи с этим необходимо увеличение суммы собственного капитала путём: 1. повышение и сохранение прибыли в составе собственного оборотного капитала, то есть отчисление доли чистой прибыли на развитие производства; 2. повышение рентабельности продаж; 3. ускорение оборачиваемости капитала; 4. оптимизация структуры капитала. Для определения величины собственного капитала, используемого в обороте, необходимо от общей суммы текущих активов вычесть сумму краткосрочных финансовых обязательств (V раздел пассива баланса) IIА - VП =23436,875 - 29539,514 = -6102,639тыс. руб. Отрицательное значение показывает, что сумма текущих активов сформирована за счёт заёмного капитала и, если кредиторы одновременно потребуют погасить всю краткосрочную задолженность, то в обороте предприятия не останется никаких оборотных средств. Период окупаемости собственного капитала за отчетный период сложно рассчитать, так как предприятие работает с убытком. Если бы финансовые результаты деятельности ОАО «Санаторий «Зеленая роща» оставались хотя бы на уровне 2011 года, то вложения в данную организацию могли бы окупиться за 5 лет. Получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в работах и услугах, оказанием которых занимается ОАО «Санаторий «Зеленая роща». Для ОАО «Санаторий «Зеленая роща» целесообразнее ввести корпоративные скидки и скидки туристским организациям (10-30%). Конечно, их применение эффективно лишь в том случае, если при этом достигается получение дополнительных доходов. А это возможно, если применение скидок позволяет закрепить и расширить корпоративные связи, а следовательно, одержать победу в конкурентной борьбе. Учитывая тот факт, что 75% гостей санатория - это семьи с детьми, предлагается ввести скидки на проживание третьего гостя: ввести скидки на проживание третьего гостя: до 5 лет - бесплатно (питание оплачивается дополнительно);от 5 до 10 лет - 30% от стоимости места; старше 10 лет - 40% от стоимости места. Предлагается предоставления бонусов клиентам, которые посещают санаторий более чем 3 раза. Также предлагается увеличение загрузки санатория путем стимулирования клиентов оставаться на более длительный период времени. Например, введение скидок до 30% на услуги ресторанов, баров, прачечной для клиентов, останавливающихся на длительный срок. Эффективно, на наш взгляд, также введение групповых скидок (до 25%). Однако в условиях санаторно-курортной сферы нецелесообразно введение скидок на весь год без сезонной дифференциации. В июле, августе и сентябре загрузка санатория и без введения системы скидок превышает 100%. Таким образом, предлагается разработать график их введения в зависимости от времени года или даже конкретного месяца. Еще одним видом скидок являются дисконтные системы. Такую систему предприятие может организовать самостоятельно путем выпуска дисконтных карт. Дисконтная карта - идентификационный документ (пластиковая карточка с реквизитами и логотипом), удостоверяющий право его держателя на получение скидок или иных льгот от торгово-сервисных организаций, таблица 3. Таблица 3 Проект введения скидок для клиентов в санатории ОАО «Санаторий «Зеленая роща» Вид скидки или бонуса Время действия Величина скидки 1. Корпоративные скидки и скидки туристским компаниям Январь-Май Октябрь-Декабрь 25% 2. Скидки на проживание 3-го гостя круглый год До 5 лет - бесплатно (питание оплачивается отдельно); От 5 до 10 лет - 30% от стоимости места; От 10 лет - 40% от стоимости места 3. Скидка за длительный срок проживания (более 10 дней) круглый год 20% на услуги ресторанов, баров, прачечной и т.д. 4. Групповые скидки Январь-Май Октябрь-Декабрь Более 10 человек сроком не менее 7 дней - 10%. Более 20 человек сроком не менее 10 дней - 20% 5. Бонус за посещение санатория более 3-х раз Январь-Май Октябрь-Декабрь Предоставление номера более высокой категории без дополнительной оплаты (если таковой свободен) Таким образом, их выбор становится пассивным и одним из основных его критериев является наличие предприятия в каталоге дисконтной системы. В-третьих, участвуя в дисконтной системе, санаторий зачастую получает возможность оценить социальный портрет среднестатистического владельца карточки, понять, каким образом его лучше заинтересовать, какие дополнительные услуги будут пользоваться спросом. Кроме того, все сложности по организации, поддержанию и обеспечению дисконтной системы берет на себя организация-эмитент. Однако организация дисконтной системы самостоятельно - дело весьма затратное и сложное. По нашим подсчетам затраты только на выпуск 1000 карт составят 59 678 руб. Во-первых, эти деньги необходимы только для выпуска дисконтных карт. К тому же необходим еще и человек, который будет внедрять карты, и контролировать весь процесс. Эти обязанности, конечно, можно распределить между уже существующим персоналом, но это не эффективный ход. Необходимо выделение дополнительной единицы в штатном расписании, выплата ему соответствующей заработной платы. Поскольку система будет действовать только внутри предприятия, необходимы дополнительные средства для рекламы. Клиенты каким-то образом должны узнать о существовании дисконтной системы в санатории. а это дополнительные затраты. Поэтому гораздо эффективнее вступать в уже существующие дисконтные системы. Предлагаем этот вариант потому, что во-первых, в данном случае предприятие получает дополнительную рекламу, попав на страницы электронного или печатного каталога, который распространяется среди владельцев карточек дисконтной системы. Во-вторых, это значительно расширит круг потенциальных посетителей, которые, будучи клиентами другого санатория - участника системы, станут клиентами и вновь вошедшего предприятия. Получение скидок - процесс затягивающий. Таким образом, их выбор становиться пассивным и одним из основных его критериев является наличие предприятия в каталоге дисконтной системы. В-третьих, участвуя в дисконтной системе, санаторий зачастую получает возможность оценить социальный портрет среднестатистического владельца карточки, понять, каким образом его лучше заинтересовать, какие дополнительные услуги будут пользоваться спросом. Кроме того, все сложности по организации, поддержанию и обеспечению дисконтной системы берет на себя организация-эмитент. Затраты же санатория ограничиваются чаще всего взносом и необходимостью предоставлять скидки. Учитывая все выше сказанное, представляется необходимым вступление ОАО «Санаторий «Зеленая роща» в подобную дисконтную систему. Поскольку организовать собственную дисконтную систему весьма дорого, наилучшим вариантом было бы вхождение в систему Mnogo.ru, которая к тому же бесплатна. Еще одним преимуществом является возможность рекламы на предложенном сайте с подробной информацией о ценах, фотографиями и т.д. Скидку для владельцев дисконтных карт предлагается определить в размере 10%. Действовать они должны круглый год. Очень важное значение для санатория будет иметь система скидок для туристских фирм. Поскольку эмпирические исследования показали, что увеличение загрузки на 10% влечет за собой снижение себестоимости на 6-7%, то работа с туроператорами и турагентами становится еще более важной. Для ОАО «Санаторий «Зеленая роща» было бы целесообразно ввести следующую систему скидок для туроператоров и турагентов, таблица 4. Таблица 4 Проект системы скидок для туроператоров и турагентов Вид скидки Величина скидки, % 1. Скидка на большие объемы операций, обеспечивающих загрузку основной части мест размещения 25% 2. Скидка за продажу путевок «цепочкой» с равномерным распределением между сезоном и межсезоньем 15% 3. Скидка за авансирование части или всей стоимости услуг 5-15% в зависимости от суммы аванса и сроков его получения Введение подобных систем в санаториях Геленджика и в Минводах, увеличили годовую загрузку на 10-25%. Они, как и «Зеленая роща» находятся примерно в одинаковой макро- и микросреде, поэтому внедрение стратегии скидок и бонусов в санатории «Зеленая роща» позволит увеличить загрузку (особенно в период межсезонья) на 15%. Таким образом, будет преодолена точка безубыточности в 59%. Повышение загрузки покажет в таком случае, что поставленные перед разработкой ценовой стратегии цели будут достигнуты: - увеличится процент прибыли в общей величине выручки; - стабилизируется рыночная позиция предприятия; - будут достигнуты более высокие темпы продаж. Проверить эффективность внедрения стратегии скидок и бонусов можно будет, сравнив полученный коэффициент использования вместимости по итогам года с точкой безубыточности (59%). Также необходима чёткая программа финансового оздоровления, которая будет включать в себя: 1. рост денежных средств и уменьшение кредиторской задолженности. Уменьшение массы краткосрочных обязательств должно происходить за счёт увеличения денежных средств от продаж и погашения дебиторской задолженности. Таким образом, часть высвободившихся средств от погашения дебиторской задолженности пойдёт на погашение кредиторской задолженности; 2. необходим постоянный контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностями; 3. организации необходимо погасить большую кредиторскую задолженность; 4. для улучшения финансовой устойчивости ОАО «Санаторий «Зеленая роща» необходимо провести мероприятия, направленные на снижение себестоимости. Основными резервами могут быть: рост объема оказания услуг, сокращение непроизводительных расходов, рациональное использование топлива, электроэнергии, материалов и т. д.; Мероприятия, направленные на снижении себестоимости включают в себя: 1. сокращение коммерческих расходов 2. повышение технического уровня 3. улучшение организации производства и труда Рост доходов от реализации зависит от цен на услуги, их ассортимента и качества, улучшение маркетинговых действий по увеличению спроса, совершенствование кредитной политики предприятия и т.п. Специфика отрасли, в которой осуществляет свою деятельность ОАО «Санаторий «Зеленая роща» заключается в том, что цены на услуги снижаются, а необходимые ресурсы и основные средства дорожают вследствие диспаритета (нарушения) цен. Второй задачей, стоящей перед ОАО «Санаторий «Зеленая роща», является снижение расходов организации. Оптимизация затрат проводится посредством сокращения излишних затрат, запасов ценностей, совершенствования их структуры. Основными источниками резерва снижения себестоимости услуг являются: 1. увеличение реализации услуг; 2. повышение уровня производительности труда; 3. сокращение производственных и коммерческих расходов; 4. поиск поставщиков с более низкими ценами на материалы и сырье, оптимизация денежных потоков от предприятия к поставщикам. Проведение подобных мероприятий позволит сократить расходы предприятия, и, как следствие, увеличить показатели прибыли и рентабельности.

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.