СИСТЕМА ПРЕВЕНТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ КАК ИНСТРУМЕНТ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР Бусыгин А.К.

Российская академия предпринимательства


Номер: 3-1
Год: 2015
Страницы: 135-144
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

превентивное управление, кризис, предприятия, антикризисное управление, preventive management, crisis, enterprises, crisis management

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

Статья посвящена рассмотрению алгоритма превентивного управления кризисными ситуациями.

Текст научной статьи

Наибольшее распространение идеи системности получили в эпоху Возрождения, в философии Нового времени были предприняты попытки придать теории системности цельность и комплексность. Теория системности, в сущности, имеет естественно научное происхождение, поскольку становление и обогащение естественных наук открытиями показало, что окружающий мир имеет физическое системное строение. В настоящее время в общей теории систем выделяют две составляющих: прикладную и теоретическую. С точки зрения теоретической составляющей под системой необходимо понимать "... отграниченное, взаимно связанное множество, отражающего объективное существование конкретных отдельных взаимосвязанных совокупностей тел и не содержащего специфических ограничений, присущих частным системам...". [1, c. 56] Представленное выше определение характеризует систему (в том числе и систему управления каким-либо объектом) самодвижущейся совокупностью, взаимосвязью, взаимодействием. Важнейшие свойства любой системы: структурность, взаимозависимость со средой, иерархичность, множественность описаний. Отсюда можно заключить, что система управления - это совокупность действий, инструментов и методов, направленных на сбор информации о функционировании и развитии объекта управления, а также направленных на воздействие на данный объект для достижения конкретных стратегических или оперативно-тактических целей. Система управления функционированием и развитием предпринимательских структур должна быть стратегически ориентированной. Это означает, что все принимаемые управленческие решения (как текущего, так и долгосрочного характера) должны быть полностью соотнесены со стратегией и при этом не должны ей противоречить. Стоит отметить, что за последние два - три десятилетия понимание стратегии изменилось, и мы об этом говорили выше, но кроме изменения в дефинитивном наполнении термина "стратегия" изменилось и его функциональное представление. Ранее стратегия, как план или контур действий предпринимательской структуры, в полной мере ассоциировался с маркетингом, где М. Портером были предложены основные возможные стратегические решения по позиционированию и продвижению предприятия, а также его продукта на рынке деятельности. [2] Впоследствии понимание стратегии в управленческой науке и практике неоднократно видоизменялось, но в то же время основные постулаты теории стратегирования оставались в рамках маркетинговой парадигмы. Это в свою очередь означало, что теория стратегирования имела не генеральную, но функциональную направленность и инкорпорировала некоторое множество стратегий (финансовая, кадровая, производственная стратегия и т.д.). В настоящее время, с развитием и новым качественным становлением парадигмы стратегического менеджмента, стратегия выражает представления менеджмента предпринимательской структуры о будущем состоянии и возможных направлениях социально-экономического эволюционирования данного предприятия [3], соответственно стратегия, как документ, описывает концепцию развития хозяйствующего субъекта. Следовательно, совокупность принимаемых решений, которые определяют эволюционный тренд предпринимательской структуры, необходимо трактовать как стратегию развития. Для предпринимательских структур, которые обычно осуществляют функционирование и развитие в рамках сегмента малого и среднего бизнеса, стратегия развития обычно формируется на среднесрочную перспективу (до 5 лет). Связано это с тем, что развитие предпринимательских структур характеризуется постоянным наличием ловушек жизненного цикла [4], которые не всеми малыми и средними предприятиями могут быть успешно обойдены. Для того, чтобы предпринимательская структура сохраняла возможность маневра, а управление данной структурой было одновременно и проактивным, и адаптивным, рекомендуется разрабатывать стратегию развитию на перспективу от 5 до 7 лет с возможностью реформирования стратегии или отдельных её компонент на каждом следующем эволюционном шаге. Стратегия развития предпринимательских структур должна быть ориентированной на предупреждение возможных кризисных ситуаций. Но при этом нужно понимать, что вероятность возникновения кризиса тем выше, чем более рискованной является стратегий. В то же время стратегии с минимальным уровнем риска существенным образом замедляют развитие предпринимательских структур, что негативно сказывается на рыночных позициях предприятия (позициях внешней среды). Поэтому в основе стратегии развития предпринимательских структур должно лежать понимание взаимозависимости роста и развития, а также возможных рисков принимаемых управленческих решений. Итак, учитывая, что система управления предпринимательскими структурами должна быть стратегически ориентированной, а стратегия определяет направления и специфику развития данного предприятия, по нашему мнению система превентивного управления кризисными ситуациями может быть представлена следующим образом (рисунок 1 [22]). Рис. 1. - Система превентивного управления кризисными ситуациями в целях обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур Использование проактивного управленческого инструментария позволяет конкретизировать внешнесредовые и внутрисредовые изменения, а также обосновать решения связанные с проведением необходимых реформирующих мер. Проактивный управленческий инструментарий включает: • наиболее раннюю диагностику внутрисредовых изменений, их причин и следствий для устойчивого развития предпринимательской структуры; • наиболее ранее выявление внешнесредовых изменений и оценку их перспективного влияния на специфику функционирования и развития предпринимательской структуры; • регулярную оценку необходимости совершенствования функционалов (подсистем управления) предпринимательской структуры; • регулярную оценку потребности реформирования бизнес-модели, которая лежит в основе деятельности данной предпринимательской структуры и определяет уровень устойчивости её развития. Очевидно, что первоосновой проактивного инструментария, используемого в рамках превентивного управления кризисными ситуациями функционирования и развития предпринимательских структур, является требование регулярности и периодичности. И здесь, без сомнения, важно, чтобы менеджмент предпринимательских структур обладал необходимыми знаниями и руководящим опытом для правильной оценки и интерпретации возможных изменений, а также для принятия наиболее эффективных управленческих решений. Проактивный управленческий инструментарий должен быть дополнен реактивным управленческим инструментарием. Здесь важно понять, что проактивный управленческий инструментарий позволяет определить ключевые стратегические тренды и направления развития предпринимательской структуры с учетом способностей последней к развитию, а использование реактивного управленческого инструментария позволяет устранять текущие проблемы и нивелировать их появление в будущем. Реактивный управленческий инструментарий включает: • финансово-экономическое оздоровление предпринимательской структуры за счет оперативных изменений в специфике функционального управления (управление затратами, управление производством и т.д.); • организационный реинжиниринг подсистем и бизнес-процессов, направленный на локальные изменения в используемой бизнес-модели развития предпринимательской структуры; • инфраструктурная оптимизация, предполагающая секвестирование, либо расширение материально-технической базы (основных фондов) и инвестиций предпринимательской структуры; • технико-технологическое обновление производства и управления, предполагающая использование продукт-ориентированных или процесс-ориентированных новаций в деятельности предпринимательской структуры. В нашем представлении проактивный и реактивный управленческий инструментарий должен быть использован комплексно, поскольку как уже неоднократно было показано выше, любая предпринимательская структура должна не только устойчиво развиваться, но и стабильно функционировать с целью получения текущих выгод, которые могут быть реинвестированы в развитие данной структуры. Использование совокупности управленческих инструментов позволяет разработать стратегию развития предпринимательской структуры, которая будет основана на паритете ей способностей к развитию и возможностей (угроз) этого развития, которые предоставляются внешней средой. Отсюда можно заключить, что превентивный подход к управлению кризисными ситуациями функционирования и развития современных предпринимательских структур предполагает, что стратегирование осуществляется во встречном направлении: от способностей к развитию самого предприятия и от возможностей / угроз этому развитию, исходящих из внешней среды. Выбор оптимальной стратегии развития предпринимательской структуры лежит в той плоскости, где текущие и потенциальные способности в полной мере обеспечивают освоение открытых / открывающихся возможностях с учетом действий, которые будут необходимы для нивелирования угроз. Это позволяет установить стратегические пределы роста предпринимательской структуры и возможные риски развития на определенную стратегическую перспективу. Здесь важно отметить, что существует два принципиальных практико-методологических взгляда на понимание пределов роста (в первую очередь экономического роста) предпринимательских структур. В первом случае речь идет о равновесной специфике развития [5, c. 123-126] предпринимательских структур, в рамках которой рост её рост ограничен верхним и нижним пределом, определяющим амплитуду эволюционных флуктуаций, то есть предприятие, как социально-экономическая система из состояния неравновесности всегда возвращается к состоянию равновесности в условно постоянных пределах роста. Во втором случае речь идет о кумулятивной специфике развития [6] предпринимательских структур, в рамках которой происходящие процессы имеют свойство расширять пределы или границы роста (в первую очередь экономического роста) с учетом того, что предприятие имеет способность к накоплению необходимого потенциала (знаний и ресурсов) для обеспечения своего устойчивого развития. [7] Отсюда в современном стратегическом менеджменте весьма популярны как концепции "точек роста" [8, c. 378-380], так и концепции "точек стратегического перегиба" [9] в рамках управления функционированием и развитием предпринимательских структур. По нашему мнению и та, и другая концепция объективно рациональны, поскольку сущность разработки стратегии развития предпринимательской структуры как раз и состоит в выявлении точек роста и способностей их достигать. В свою очередь предвидение точек стратегического перегиба означает наличие превентивного подхода в стратегировании развития предпринимательской структуры, то есть на наиболее ранее выявление возможных кризисных ситуаций и их наиболее эффективное устранение с целью сохранения (обеспечения) устойчивого роста. На основании установленных (на определенную стратегическую перспективу) пределов экономического роста предпринимательской структуры осуществляется индикативное планирование. На практике, выделяют два наиболее часто используемых вида планирования - это индикативное и директивное планирование, хотя стоит отметить, некоторые исследователи [10, c. 9] рассматривают как самостоятельный, вне его типизации и иерархии, вид планирования - стратегический. Мы считаем, что директивное и индикативное планирование являются основополагающими в том смысле, что формируют общую специфику принятия решения по управлению функционированием и развитием предпринимательских структур, как открытых нелинейно развивающихся социально-экономических систем. Основное отличие индикативного и директивного планирования состоит в том, что второе представляет собой жесткую совокупность решений по постановке и претворению в жизнь поставленных целей и задач. Директивное планирование, преимущественно используемое в командно-административном управлении, не предусматривает адаптацию социально-экономической системы и собственно системы управлению ею к новым, ранее неучтенным условиям, образовавшимся в результате изменений внешней среды. Несмотря на имеющиеся положительные результаты использования директивного планирования (в частности директивное планирование было использовано для реализации реформ в Китае) в целях обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур использование директивного планирования не является оптимальным. Напротив, индикативное планирование, которое не является жестко детерминированным и инвариантно предопределенным, основывается на формировании общей стратегической и тактической концепции управления функционированием и развитием какого-либо объекта, в том числе и предпринимательской структуры. Как отмечают Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец индикативное планирование есть "… совокупность процедур согласования … экономических интересов при равноправии участников…". [11, c. 112] Индикативное планирование и основанное на нем превентивное управление в современных условиях становится основным методом и главной формой достижения стратегических и тактических целей на всех уровнях экономики. Е. Никитская, рассматривая особенности индикативного планирования и его использования в управлении социально-экономическими системами, указывает, что, таким образом, превращение экономических параметров и индикаторов в объект управления рассматривается как признак "рыночности" экономики. [12, c. 53-59] Индикативное планирование тесно связано с концепцией планомерности, последовательности и эволюционности развития предпринимательских структур. В самых общих чертах содержательная часть индикативного планирования состоит в формулировании и выстраивании управленческих воздействий, которые меняют результаты экономической деятельности в соответствии с заранее заданными параметрами, положительная динамика которых означает повышение эффективности хозяйственных процессов. Использование системы индикативного планирования в общем смысле решается по принципу: рынок - насколько возможно, план - насколько необходимо. На основании сформированных планов развития предпринимательской структуры на определенную перспективу (краткосрочную, среднесрочную или долгосрочную) определяются контрольные меры. Как известно, контроль исполнения планов функционирования и развития предпринимательских структур может быть предварительный, текущий и последующий. Предварительный контроль осуществляется на стадии стратегического или оперативно-тактического планирования. Текущий контроль связан с процессом регулирования при претворении в жизнь запланированных стратегических или оперативно-тактических управленческих решений. Последующий контроль производится с целью определения соответствия достигнутых результатов и ранее намеченных планов, что позволит при необходимости внести соответствующие корректировки в стратегию развития или планы деятельности предпринимательской структуры. В количественном выражении контрольные меры должны быть выражены через систематизированную совокупность финансово-экономических показателей, характеризующих деятельность предпринимательской структуры за прошедший контрольный период. Принято считать, что для контроля функционирования и развития предпринимательских структур оптимально использовать концепцию сбалансированной системы показателей, предложенную в свое время Д. Нортоном и Р. Капланом [13, 14] , которая включает четыре оси измерения: клиенты (внешняя среда), финансы, развитие и персонал (внутренняя среда). К четырем измерительным осям устанавливаются ключевые индикаторы эффективности (KPI устанавливаются к соответствующим бизнес-процессам), которые количественно и стоимостно выражают уровень результативности деятельности предприятия и уровень достижения поставленных целей. В то же время необходимо понимать, что использование сбалансированной системы показателей (с установлением KPI по бизнес-процессам) весьма существенно ограничивает информационную базу контрольных мер. Кроме этого, следует обратить внимание на такие основные моменты: • во-первых, финансы предприятия, как ресурсы, образуются в результате производства и реализации продукции. Следовательно, наличие или отсутствие финансовых ресурсов, уровень доходности или прибыльности предприятия не позволяет оценить эффективность производственной деятельности, которая является системообразующей; • во-вторых, клиентский аспект или видение клиентами деятельности предприятия характеризуется существенным влиянием субъективизма, безусловно и однозначно основанном на желании потребителей минимизировать расходы и максимизировать собственные выгоды; • в-третьих, внутрифирменный аспект - это многовариантный интегрированный показатель, который не может быть выражен единым и однозначно трактуемым значением, которое продемонстрирует как потенциал предприятия, так и его резервы к устойчивому развитию; • в-четвертых, аспект развития персонала нецелесообразно рассматривать в отрыве от изменения показателей основной (операционной или производственной) деятельности, поскольку вложение средств в персонал имеет своей основной задачей повышение производительности труда, а также стремление персонала увеличить свою когнитивную активность для достижения целей развития самого предприятия. Таким образом, по нашему мнению, для контрольных мер оптимально создавать не сбалансированную систему показателей, но системы контролируемых показателей с установлением ключевых индикаторов эффективности по бизнес-процессам, которые относятся к той или иной функциональной подсистеме управления. Основываясь на опыте предпринимательских структур, которые уже успешно использовали концепцию сбалансированной системы показателей для разработки собственной систематизированной совокупности контролируемых показателей, а также на научных и эмпирических исследованиях [15, 16], мы считаем, что в промышленно-производственных предпринимательских структурах может быть принята следующая систематизация и структуризация контролируемых показателей (таблица 1). Таблица 1 Система контролируемых показателей и ключевых индикаторов эффективности по бизнес-процессам, относимым к функциональным подсистемам управления [17, p. 83-85] Стратегически ориентированные показатели Показатели оперативно-тактического характера Бизнес-процессы стратегического управления и развития. KPI: Производственные и операционные бизнес-процессы. KPI: a) обеспеченность технологиями, основными фондами, материальными ресурсами b) доходы и рентабельность производства и реализации продукции c) интенсивность маркетинга и основной деятельности 1) деловая репутация: отражает стоимость деловых характеристик предприятия без учета стоимости материальных активов (имущества или основного капитала) 2) экономическая добавленная стоимость: отражает способность предприятия генерировать дополнительную прибыль для акционеров (стратегических инвесторов) Финансовые бизнес-процессы. KPI: a) финансовые результаты предприятия (показатели операционной и посленалоговой прибыли); b) ликвидность активов и общая платежеспособность предприятия с) обеспеченность потребностей функционирования и развития предприятия финансовыми ресурсами 3) рыночная доля или конкурентоспособность предприятия: отражает текущие рыночные позиции предприятия по отношению к прямым конкурентам 4) устойчивость экономического роста: отражает способность предприятия увеличивать стоимость собственного капитала за счет реинвестирования прибыли Кадровые бизнес-процессы. KPI: a) уровень обеспеченности необходимыми человеческими ресурсами (по категориям персонала) b) интеллектуальная активность персонала c) доходность инвестиций в развитие персонала Инновационная активность: отражает способность предприятия использовать организационные собственные и привлеченные знания в целях получения дополнительных экономических выгод Представленная в таблице 1 система контролируемых показателей образована двумя составляющими бизнес-процессов и устанавливаемых к ним ключевых индикаторов эффективности. Бизнес-процессы стратегического менеджмента, как правило, ориентированы во внешнюю среду и определяют уровень устойчивого и конкурентоспособного развития предпринимательской структуры, поэтому данные показатели можно рассматривать как стратегически ориентированные. Производственные, операционные, кадровые и финансовые бизнес-процессы ориентированы во внутреннюю среду предпринимательской структуры, поэтому показатели этих бизнес-процессов можно рассматривать как показатели оперативно-тактического характера. Соответственно, ключевые индикаторы, ориентированные на внешнюю среду отражают стратегическую эффективность функционирования и развития предпринимательской структуры. В свою очередь ключевые индикаторы, ориентированные на внутреннюю среду, отражают наличие потенциала или кризисности во внутренней среде предпринимательской структуры. Инновационная составляющая контролируемых показателей инкорпорирует и стратегический и оперативно-тактический аспекты контроля, соответственно показатели, которые носят оперативно-тактический характер, являются контролируемыми показателями первого уровня. Показатели, которые рассматриваются как стратегически ориентированные, необходимо рассматривать как показатели второго уровня. Регулярный анализ показателей первого и второго уровня позволяет не только выявить узкие места, но и оценить уровень достижения поставленных целей развития предпринимательской структуры. Следовательно, регулярная оценка достижения целей позволяет выявить возможные отклонения в рамках функционирования и развития предпринимательских структур. Колебания отклонений в стратегическом развитии или текущем функционировании предприятия могут варьировать от незначительных до значительных, либо таковые отклонения могут отсутствовать. Когда имеют место быть незначительные отклонения в достижении поставленных целей функционирования и развития предпринимательских структур на основе превентивного управления кризисными ситуациями, необходима оптимизация стратегии с учетом вновь выявленных внешнесредовых трендов и внутрисредовых проблем. Если отклонения в рамках функционирования и развития предпринимательских структур на основе превентивного управления кризисными ситуациями отсутствуют, то необходимо и далее совершенствовать стратегию в целях сохранения устойчивого развития и сбалансированного экономического роста. При наличии значительных отклонений достигнутого уровня развития предпринимательской структуры от целевых ориентиров необходимо провести пересмотр стратегии развития с использованием дополнительных инструментов конструирования будущего. Это необходимо не только для обеспечения устойчивого развития предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу, но и для обеспечения наиболее релевантного планирования деятельности с учетом не только уже явно выраженных внешнесредовых трендов, но и с учетом идентификации латентных, но вероятных изменений, которые могут произойти и изменить траекторию эволюционирования данного предприятия. В этом аспекте имеет смысл обратить внимание на форсайтные технологии (от англ. foresight - взгляд в будущее). Выше мы говорили о важности прогнозирования в рамках планирования деятельности предпринимательских структур на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Отличие форсайтных технологий от прогноза состоит в том, что последний детерминирован вероятностным субъективно-линейным суждением эксперта, в то время как первый характеризуется системностью, комплексностью, нелинейностью, и учитывает динамические факторы предстоящих и текущих изменений. Поэтому форсайт в рамках создания планов и стратегий развития предпринимательских структур стоит рассматривать как приближенное к настоящему представление будущего. Для форсайтных технологий в целом характерен иной подход, который направлен на активное конструирование будущего, включающий, по нашему мнению, следующие основные процедуры [18]: • во-первых, аккумулируются знания (их источники и носители), необходимые для представления возможных направлений развития какого-либо объекта (малой или большой социально-экономической системы, в данном случае предпринимательской структуры); • во-вторых, формулируется некоторое множество сценариев, которые включают четыре основные оси текущих и предстоящих изменений (социальные, экономические, политические и технологические изменения); • в-третьих, структурируются основные тренды, которые будут определять пространство развития и изменения какого-либо объекта (малой или большой социально-экономической системы, в данном случае предпринимательской структуры). Фактически форсайт-проектирование деятельности предпринимательских структур, как мост из настоящего в будущее, позволяет найти те самые точки роста, которые в момент обычного прогнозирования всегда скрыты от экспертных поисков. Поэтому для обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур на основе превентивного управления кризисными ситуациями необходимо регулярно обращаться к форсайт-технологиям и активно конструировать будущее того объекта, в отношении которого реализуются прогностические процедуры. С методологической и практической точки зрения форсайт-проектирование развития предприятий и организаций, как социально-экономических систем микро-уровня, это, в своей сути есть дорожная карта. Дорожная карта, являясь формализованным представлением совокупности шагов, необходимых для достижения цели, в отличие от традиционного нормативного планирования всегда пошагово ориентирована на конечную цель и предполагает "… регулярное сопоставление этих шагов с конечной целью…". [19, c. 242-265] Как отмечает своих исследованиях С.Н. Блудова, "… Дорожная карта - это визуальное изображение поэтапного сценария развития определённого объекта, при этом объект может представлять собой и социально-экономическую систему (в том числе предприятие или организацию), и продукт её деятельности. Дорожная карта являет собой увязку таких понятий как видение, стратегия, план развития объекта во взаимоувязке с временными показателями по принципу "прошлое - настоящее - будущее". Этот инструмент позволяет анализировать не только различные сценарии развития событий, но и выбирать оптимальные варианты с точки зрения потребления ресурсов и экономической эффективности…". [20, c. 38-45] В свою очередь Э. Клейтон, рассматривая дорожные карты, как инструмент развития, отмечает, что "… дорожная карта как инструмент моделирования и стратегического планирования позволяет отдельно взятым организациям (а также более крупным системам) подготовиться к переменам и извлечь преимущества из новых возможностей…". [21, c. 68-74] Дорожная карта способствует выявлению узких мест в текущем функционировании предпринимательской структуры, как социально-экономической системы (нехватка капитала, низкий технологический потенциал, разрывы в цепочке поставок, недостаточность кадрового обеспечения и т.д.). При этом дорожная карта показывает направления устранения выявленных узких мест для обеспечения устойчивого развития того или иного объекта или системы (в том числе и предпринимательских структур), и конкретизации приоритетов в области избранного пути развития (как правило, конкретизируются ключевые аспекты развития: ресурсы, кадры, инвестиции/финансы, наука и технологии). В зависимости от накопленного опыта функционирования и развития предпринимательской структуры, как социально-экономической системы, дорожная карта может формализовать некоторое множество будущих направлений эволюционирования с учетом наиболее важных факторов внешней (в том числе инновационной) и внутренней среды. Итак, выше нами была рассмотрена система превентивного управления кризисными ситуациями для обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур в современных условиях. Данная система представляет собой совокупность управленческих действий и шагов, предполагающих принятие проактивных и реактивных решений. Предпринимаемые управленческие действия направлены на наиболее ранее выявление и идентификацию проблем функционирования и развития предпринимательских структур. В свою очередь принимаемые решения направлены на локальное или комплексное устранение существующей проблематики в деятельности предпринимательской структуры с учетом сопоставления фактически достигнутого и целевого уровня её развития. Целевые ориентиры в рамках системы превентивного управления кризисными ситуациями развития предпринимательских структур рекомендуется основывать на совокупности контролируемых показателей (ключевых индикаторов эффективности), которые достаточно объективно характеризуют результативность функционирования каждой подсистемы управления и уровень отклонения эволюционного тренда от стратегически определенного направления. Конкретизация практических мер, учитывая степень отклонения достигнутого уровня развития от целевых ориентиров, предполагает как системные, так и единичные преобразования во внутренней среде и стратегировании, направленные на выравнивание эволюционного тренда и обеспечения стратегически устойчивого развития предпринимательских структур в долгосрочной перспективе. Подводя итог, необходимо отметить, что превентивное управление кризисными ситуациями в деятельности предпринимательских структур рассматривается нами в системном аспекте, который предполагает создание такого управления, при котором достигается основная цель (стратегически устойчивое развитие и сбалансированный экономический рост). Кроме этого превентивное управление кризисными ситуациями предполагает, что сохраняются ранее накопленные системные качества и приобретаются новые качества, необходимые в дальнейшем для достижения поставленных целей развития предпринимательской структуры в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.