ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КАДРОВУЮ ПОЛИТИКУ КОМПАНИЙ В БУДУЩЕМ Козлова О.А.

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского


Номер: 3-1
Год: 2015
Страницы: 180-182
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

управление персоналом, кадровая политика, менеджеры, personnel management, personnel policy, managers

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В представленной статье делается обзор основных внешних факторов, которые в условиях современной меняющейся среды приводят к необходимости компаний менять подходы к формированию кадровой политики.

Текст научной статьи

Основные проблемы современности в области управления организациями связывают с кризисом кадровой политики в целом. И это отмечается на уровне глобальной экономики, а не только отдельных компаний. В данной статье нами были выделены основные направления изменений. В 2014 году по данным Conference Board было отмечено, что курс на увеличение производительности труда, особенно в развитых странах, провоцирует рост ВВП, создаваемого одним работником в час, но далеко не всегда отражается на росте общего ВВП. В Южной Корее, например, люди работают в среднем по 2200 часов в год и вкладывают в ВВП примерно по 30$ ежечасно. В то же время во Франции люди работают на треть меньше, но создают вдвое больше ВВП в час. При этом южнокорейский общий ВВП растет, а французский застыл на месте [7]. Но самая большая проблема - это проблема руководящих кадров и системы построения организационной структуры, позволяющей обеспечить качественный рост организации. Дополнительно необходимо учесть и неопределенность внешней среды, и разность поколений, и демографические изменения. 1. В своей статье Клаудио Фернандес-Араос отмечает [3], что современная среда бизнес-мира, которая даже получил название в виде аббревиатуры VUCA (недолговечность, сложность, неоднозначность, непредсказуемость), заставляет также пересматривать оценку кандидатов при приеме на работу. Основной акцент должен делаться в большей степени на желание развиваться, раскрывать свой потенциал и потенциал сотрудников, разрабатывать инновационные проекты и иметь возможность их реализовывать. Необходимо отметить, что кадровая политика компании при деятельности в среде VUCA предполагает необходимость формирования системы быстро поиска сотрудников с необходимым знаниями и быстрого избавления от работников с избыточными или ненужными компетенциями и навыками. Внимание уделяется и увеличению скорости индивидуального и организационного обучения, использованию аутсорсинга и краудсорсинга, чтобы быть готовым к изменениям и удовлетворении потребностей в новых компетенциях, навыках, знаниях. Как видим, дополнительным критерием формирования кадровой политики становится и растущий рынок свободных специалистов, не желающих быть привязанными к одной компании. Вице-президент американской компании Elance Четель Олсен оценивает объем мирового рынка фрилансеров в 2013 году в $1,6 млрд и прогнозирует его увеличение к 2020-му до $23 млрд [9]. Основными предпосылками активного развития рынка фрилансеров являются спрос на аутсорсинг со стороны компаний и желание экономить затраты на создание рабочих мест для высококвалифицированных специалистов. Распространение информационных технологий и все более качественное знание иностранных языков позволяет молодежи не ограничиваться работой только на российском рынке. Дополнительно необходимо отметить, что все больше молодежи предпочитает самостоятельно формировать свой график работы, поэтому не желает брать на себя трудовые обязательства по взаимодействию с работодателями. Тем не менее, успешность работы со специалистами в данном направлении определяется выработанной в компании системой контроля. При ее отсутствии, компании могут столкнуться с серьезными проблемами. Следующим фактором, который в последнее время вызывает не меньше дискуссий, является социально-демографический фактор. Появилось большое количество статей в этом направлении, которые обсуждаются специалистами [2,4,6,8]. Эксперты анализируют возможности работы в команде представителей нескольких поколений, которые серьезно отличаются своими характеристиками и требованиями к условиям труда. В своей практической деятельности в рамках консалтингового проекта, мы столкнулись с тем, как в одной из компаний молодой руководитель подобрал команду управленцев, средний возраст которой был 26 лет. Всего два сотрудника имели возраст около 40 лет, именно их и хотели в первую очередь убрать с руководящих позиций. После доводов в пользу данных специалистов и необходимости изменения и возрастной структуры, нами наблюдалось, что именно эти два руководителя после разработки стратегии компаний в большей степени смогли воплотить планы в реальность. По данным рекрутингового портала Head Hunter [1], сегодня в России на молодых людей от 20 до 29 лет уже приходится значительная часть кандидатов: 53% активных резюме на портале hh.ru. На рынок труда вышло совершенно новое поколение, с которым еще предстоит научиться работать. Многие компании не готовы серьезно меняться для работы с данными специалистами, многие же наоборот, изменившись, порой ждут намного большего от кандидатов, что не всегда происходит, так как данное поколение не привязаны к одному месту работы. И для них считается профессиональным развитием именно переход из одной компании в другую. Тем не менее, по-прежнему отмечают, что лучший возраст для продвижения на высшие посты - от 35 до 44 лет. Но людей этой возрастной категории становится все меньше. Исследования крупных мировых организаций [3] свидетельствуют о том, что при прогнозируемом 30-процентном сокращении количества молодых руководителей и предполагаемом росте бизнеса 35-44-летних кандидатов на высшие руководящие посты будет вдвое меньше. И если раньше это процесс в основном затрагивал только Европу и США, то к 2020 году список стран, где людей пенсионного возраста будет больше, чем начинающей трудовой путь молодежи, пополнится - в частности, такими государствами, как Россия, Канада, Южная Корея и Китай [3]. В 2014 году интервьюерам PriсewaterhouseCooper 63% респондентов, генеральных директоров из 68 стран, сказали, что их беспокоит будущий уровень важнейших профессиональных навыков на всех ступенях иерархической лестницы. Boston Consulting Group приводит результаты своего исследования: по словам 56% руководителей, в ближайшие годы они не смогут заполнять управленческие должности в нужном количестве [3]. В целом необходимо отметить, что происходящая эволюция на рынке труда, смена интересов поколений, развитие информационных технологий и новые требования к управленческим ресурсам, заставляю компании серьезно пересматривать кадровую политику. Долгое время люди рассматривались именно как ресурсы, сейчас это можно рассматривать как капитал организации и необходимо помнить, что это уже сотрудники зачастую выбирают компании, а не наоборот. Дополнительное стимулирование к изменениям объясняется еще и демографической ситуацией в России. По данным исследований, проведенных в 2013-2014 гг. международной компании Mercer, к 2020 году Россия недосчитается 5,5 млн. рабочих рук - данный провал связан с демографической ямой 90-х. [1]. В данных условиях необходимо концептуально менять наработанные методы подбора персонала, системы мотивации и стимулирования труда, программы развития сотрудников, организационные структуры компаний. Пришло время и новых исследований в области социально-трудовых отношений [5], чтобы созданная научная база быстрее позволила адаптироваться компаниям к новым условиям работы.

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.