ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Тишкина Т.В.

Зеленодольский институт машиностроения и информационных технологий (филиал) КНИТУ-КАИ


Номер: 10-1
Год: 2016
Страницы: 230-234
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

производительность труда, грейдинг, кадровая технология, кадровый потенциал, productivity of labor, grading, HR technology, human resource capacity

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В статье рассматривается проблема повышения эффективности использования кадрового потенциала на примере предприятия малого бизнеса. Предложены технологии повышения производительности труда персонала на основе использования грейдов и нормирования труда.

Текст научной статьи

В настоящее время особую значимость приобретает проблема поиска и внедрения прогрессивных подходов к организации труда персонала в организациях малого и среднего бизнеса (МСБ). Меняющиеся социально-экономические реалии требуют от руководителей применения новых технологий управления персоналом. Недостаточная изученность, разработанность, необходимость решения отдельных проблем, касающихся оценки конкретных процессов кадрового менеджмента в организациях малого и среднего бизнеса и степени их воздействия на результаты деятельности организаций, определили потребность в рассмотрении и выборе основных направлений исследования. В 70-80-е гг. ХХ в. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте сформировалась концепция управления человеческими ресурсами. Инновационное управление человеческими ресурсами направлено на обеспечение высокой производительности труда и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса». Особенностью данной концепции является четкое понимание руководителем организации такого факта, что люди являются решающим фактором, ключевым ресурсом эффективности и конкурентоспособности организации [1, 113]. Среди многообразия применяемых кадровых технологий, особое внимание привлекает группа таких кадровых технологий, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и увеличение синергетического эффекта от согласованных действий всего коллектива. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе таких кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью использования возможностей персонала, оптимальностью привлекаемых сил для решения стоящих перед организацией задач. Руководителю необходимо четко осознавать, что формализованная оценка эффективности работы персонала в современных условиях выступает неким гарантом соблюдения интересов как компании, так и сотрудника, ибо для подавляющего большинства работников компания является источником, позволяющим удовлетворить какие-то персональные потребности. Правильно выстроенная и ориентированная на стратегические цели оценка эффективности персонала должна стать одной из основных составляющих системы мотивации персонала. Компания измеряет результат своей деятельности, а справедливая оценка деятельности персонала дает понимание степени участия сотрудников в достижении этого результата. На рынке электрощитового оборудования Республики Татарстан с 2005г активно функционирует ООО ПК «Антей», цель которого состоит в обеспечение рынка Татарстана и России оборудованием высокого уровня качества и надежности. Основными принципами деятельности ООО ПК «Антей» являются современные технологии производства и организации производственного процесса, использование только качественных комплектующих, продуманная кадровая политика [2, с.162]. Основные показатели деятельности ООО ПК «Антей» за 2013- 2015 гг. представлены в таблице 1. В анализируемом периоде сумма выручки от продажи распределялась неравномерно. Так, в 2014 году сумма выручка была наибольшей и повысилась по сравнению с предыдущим годом в 7 с лишним раз. Однако, уже в 2015 году выручка упала на 4699 тыс. руб. (или 37%). Это связано с неплатежеспособностью покупателей, повышением цен поставщиков. Таблица 1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО ПК «Антей» за 2013-2015 гг. Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Абс.изменение (тыс. руб.) Темп роста (%) 2015 - 2013 2015 - 2014 2015 / 2013 2015 / 2014 Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 1785 12778 8079 6294 -4699 452,61 63,23 Прибыль от реализации, тыс. руб. 581 1257 1221 640 -36 210,15 97,14 Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 1511 11521 6858 5347 -4663 453,87 59,53 Рентабельность продаж, % 32,55 9,84 15,11 -17,44 5,276 46,43 153,63 Среднегодовая численность рабочих (чел.) 73 75 74 1 -1 101,37 98,67 В 2015 году, несмотря на значительное снижение выручки (на 36,77%), прибыль снизилась незначительно (всего лишь на 2,86%). Отсюда рентабельность продаж увеличилась на 53,63% и составила на конец года 15,11%. Общая численность работающих с 2013 по 2015 годы увеличилась на 2 человека (на 2,67%). Коэффициент оборота по приему персонала в 2015 году увеличился по сравнению с 2013 годом на 0,17 пункта, его значение составляло 0,28 на начало 2013 года. Коэффициент оборота по выбытию также в 2013 году был ниже значений 2015 года на 0,16 пункта. Коэффициент текучести в 2015 году превысил значения 2013-2014 гг. на 0,16 пункта, это связано с увеличившимся количеством уволившихся по собственному желанию. Рост текучести кадров свидетельствует о снижении трудовой дисциплины. Высокая текучесть кадров является отрицательным показателем работы предприятия. Наибольший удельный вес в общей численности занимают рабочие. По состоянию на конец 2015 года удельный вес рабочих составил 70,13%. Что касается образования, то на долю работников, имеющих начальное профессиональное образование, во всех анализируемых годах приходится около 34%. По наибольшей численности являются работники, имеющие среднее (полное) общее образование, их доля в 2015 году в общей численности работников составила 53,25%. Доля работников, имеющих высшее профессиональное образование и среднее профессиональное образование одинакова - 16,88 % в 2015 году. Анализ качественного состава предприятия по стажу работы показал, что наблюдается увеличение доли работников со стажем свыше 20 лет в 2014 году. В 2015 году доля работников со стажем до 20 лет увеличилась, а свыше 20 лет - сократилась на 15,83%. Система показателей экономической эффективности управления кадровым потенциалом включает две подсистемы - показатели экономической эффективности управления кадровым потенциалом и показатели экономической эффективности предприятия за счет эффективного управления кадровым потенциалом (табл. 2). Таблица 2 Показатели эффективности управления кадровым потенциалом ООО ПК «Антей» за 2013-2015 гг. Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Абс.отклонение Прирост, % Производительность труда, тыс.руб. 851,72 891,88 797,04 -54,68 -6,41 Доля издержек предприятия на персонал в объеме реализации 4,3 3,8 5,1 0,8 18,60 Издержки на одного работника 12057 10805 11453 -604 -5,01 Коэффициент абсентеизма 0,09 0,075 0,12 0,03 33,33 Уровень потенциальной текучести персонала 0,25 0,29 0,31 0,06 24,00 Коэффициент потенциальной текучести персонала 0,34 0,35 0,34 0 0,00 В качестве критерия, характеризующего экономическую эффективность предприятия на базе эффективного управления кадровым потенциалом предлагается рост производительности труда, а критерием экономической эффективности управления трудовым потенциалом предлагается уровень удовлетворенности персонала, выраженный уровнем коэффициента текучести [1, 112]. Для экспресс-анализа состояния кадрового потенциала использовалась система оценки качественных показателей состояния кадрового потенциала работников предприятия по данным социологического опроса. Интегральная оценка состояния кадрового потенциала, рассчитана по формуле: где I - интегральный показатель кадрового потенциала; n - количество учитываемых показателей; i=3,1 - порядковый номер степени проявления показателя; j=n,1 - порядковый номер учитываемого показателя; pij - удельный вес работников с i-тым проявлением j показателя, %; ki - вес степени проявления показателя, в долях единицы. Количество показателей n может варьировать в зависимости от социально-экономической ситуации, сложившейся на предприятии и поставленной цели. Чем ближе I к единице, тем выше уровень развития кадрового потенциала в данный момент. Таким образом, интегральный показатель состояния кадрового потенциала на ООО ПК «Антей» оказался равен 0,77. При этом развитие кадрового потенциала характеризуется положительными тенденциями: более 80% работников в целом удовлетворены работой, 87,7% - ориентированы на рост своего профессионально-квалификационного уровня, 2/3 работников характеризует высокий уровень стрессоустойчивости, у 83,7 % - образование в целом соответствует профессии, у 74,0% - уровень квалификации соответствует содержанию работы. Однако практически здоровых только половина. В целом полученная оценка достаточно высока, но в тоже время свидетельствует о возможностях роста кадрового потенциала. Анализ показателей деятельности ООО ПК «Антей» выявил следующие проблемы: высокая текучесть персонала, обусловленная недостаточным уровнем оплаты труда, высокой интенсивностью труда, большими физическими нагрузками; постоянно увеличивается объем работ, отгрузок, при этом штатное расписание остается неизменным, следовательно, увеличить количество сотрудников затруднительно; регулярное возникновение необходимости в сверхурочных работах; неудовлетворительный уровень соблюдения трудовой дисциплины персоналом (прогулы); возросшее количество жалоб клиентов на скорость и качество обслуживания на складе. Для менеджеров склада на основе данных, полученных с помощью метода фотографий рабочего времени, необходимо рассчитать среднее время обработки товарной строки, в которое входит не только время на оформление документов, но и время, затраченное на контроль отгрузки, взаимодействие с клиентом. В целях оптимального распределения нагрузки и сведения к минимуму переработок необходимо изменить график работы персонала склада, с тем чтобы в «пиковые» часы на складе присутствовало максимальное количество сотрудников, а в более «спокойное» время - минимальное. Введение нового графика работы позволило увеличить время работы склада, что более удобно для клиентов, а также обеспечить наличие достаточной рабочей силы на складе в часы максимальной нагрузки и свести к минимуму процесс переработки. Повышению уровня квалификации работников, а также уровня производительности, удовлетворенности трудом, мотивации будет содействовать система грейдов [3,1867]. Схема грейдинга должна быть открыта сотрудникам (табл.3). Как следствие, должно возникнуть понимание относительной ценности должностей и их вклада. Понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию. Непосредственная оценка значимости каждой должности, профессии проводится на основе специально разработанной анкеты. К трем группам параметров, которые используют для оценки, относятся: 1. Специфические знания и опыт, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Включают в себя: знание практических алгоритмов действий, специальных методов и приемов, наличие управленческих навыков, планирования, организации, контроля и оценки, наличие коммуникационных навыков (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт, управлять их деятельностью). 2. Навыки, необходимые для решения проблем только на своем участке, минимально прибегая к помощи руководителя. Для этого работнику необходимо обладать: аналитическим мышлением, способностями к творчеству, креативностью. 3. Уровень ответственности сотрудника за каждое свое действие и действия других людей, вовлеченных в один производственный процесс. Пределы, в которых данный сотрудник может принимать самостоятельные решения, пределы его деятельности в целом, уровень воздействия на работу компании. Все должности и профессии компании получают бальную оценку и в зависимости от нее соответственно ранжируются. Оценка проводится экспертным методом. В качестве экспертов выступают как сами руководители, так и сторонние независимые участники-консультанты. Оценку значимости заместителей генерального директора производит генеральный директор, отделы оценивал соответствующий зам. генерального директора, сотрудников - начальник отдела и т.д. Итоговая бальная оценка получается как среднее арифметическое бальных оценок экспертов. Для подсчета результатов данной оценки предлагается пятиуровневая балльная шкала, как наиболее удобная в применении. При ее заполнении ставится оценка - от 0 до 2 в графе уровня напротив оцениваемого параметра и умножается на величину уровня.Полученная величина умножается на вес фактора (параметра) и определяются баллы. Таблица 3 Критерии для определения грейдов для ООО ПК «Антей» Название фактора Обозначение Содержание фактора Образование A Определяет требования рассматриваемой должности в отношении необходимого уровня образования Опыт и навыки B Определяет требования рассматриваемой должности в отношении необходимого уровня профессионального опыта Способность к анализу C Оценивает уровень аналитических способностей Контакты D Степень необходимого взаимодействия должности по вертикали и горизонтали Условия работы E Определяет степень сложности выполняемой работы, разнообразие функций, требуемых должностью Цена ошибки F Оценивает степень последствий Умственные нагрузки G Оценивает сложность условий работы (например, концентрация внимания, напряженность работы) Степень свободы принятия решений/ важность решений/ H Оценивает степень свободы и ответственность принимаемых решений Руководство I Определяет важность должности в сфере управления и развития персонала Влияние на результат J Оценивает влияние ответственности принимаемых решений на предприятие Предлагаемый механизм оценки трудового потенциала предприятия позволяет связать и оптимизировать в составе блока внутренних трудовых потоков процессы оплаты и оценки работников, т.е. оценить трудовой потенциал предприятия, повысить эффективность использования и развития трудового потенциала. Сотрудникам необходимо объяснить, что некоторые должности размещаются выше, чем уровень их вклада в компанию, и связано это с текущей ситуацией на рынке труда. Для сотрудников есть возможность получать знания и опыт по дефицитным направлениям, для руководства - экономически целесообразно обучить собственных сотрудников дефицитным специальностям. Это позволит заполнить позиции лояльными, знающими специфику компании сотрудниками, при этом платить им можно будет (по крайней мере на первом этапе) по нижней границе диапазона уровня зарплат. Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, - это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть, как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников. Система грейдов, - вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов. Разработку системы грейдов необходимо поручить отделу по управлению персоналом. Итак, эффективность мероприятий по повышению производительности труда персонала будет состоять во внедрении системы нормирования труда на предприятии и система грейдингов, способствующая повышению уровня квалификации работников, а также уровня производительности, удовлетворенности трудом, мотивации будет содействовать.

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.