УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ И ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ КОМПАНИИ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА РЫНКА ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ Блинов В.Н.,Степанова Ю.А.

Томский институт бизнеса


Номер: 2-4
Год: 2016
Страницы: 140-144
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

Средний бизнес, организационная культура, управленческие ошибки, организационные патологии, «ловушка основателя», рынок телекоммуникации

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В данной статье на основе двух организационных диагностик с интервалом в 2 года выявлены управленческие ошибки, организационные патологии и проблемное поле компании рынка телекоммуникаций. Рассматривается гипотеза о парадоксах и дефицитах национальной управленческой культуры, сдерживающих рост и развитие предприятий. Показана ситуация застревания компании в «ловушке основателя» и иррациональный парадокс отсутствия изменений в условиях их очевидной необходимости при насыщении и стагнации рынка телекоммуникаций.

Текст научной статьи

Для национальной экономики России очень важно видеть и поддерживать новые источники роста, основным из которых является предпринимательство [2]. Большой резерв роста есть в малом и среднем бизнесе, который пока не смог стать значимой частью отечественной экономики [8]. Одной из значимых причин этого, на наш взгляд, являются, с одной стороны «болезни роста», естественные для жизненного цикла организаций молодого российского бизнеса [1,6,12], с другой, и в этом наша гипотеза, - организационные патологии, парадоксы и дефициты национальной управленческой культуры, также сдерживающие рост и развитие предприятий [3,5, 10]. Настоящая работа выполнена как аттестационная по учебному магистерскому курсу «Организационная диагностика» и содержит апробацию методик, преподаваемых в этом курсе [9] на материалах двух кейсов организационной диагностики, которая проводилась в 2010 и 2012 гг., т.е. с интервалом в 2 года в одной и той же телекоммуникационной компании среднего бизнеса.1 По соображениям конфиденциальности подробная информация о компании не разглашается. Респондентами выступали топ- и мидл- менеджеры, а также ключевые сотрудники по выбору руководителей. В целом по российскому рынку телекоммуникаций можно найти большое количество отчетов с описанием прогнозов и предварительными итогами развития отрасли на грядущие годы. Основной проблемой остается снижение темпов роста в сегменте широкополосного доступа в интернет. При проникновении 53% на конец 2015 года рынок насыщен не только в крупных, но и в большинстве средних городов. Как следствие, за 2015 г. год число частных пользователей выросло лишь на 3%, практически на столько же увеличились доходы. Рост ARPU от услуги затруднен в условиях высокой конкуренции, а также в связи с тенденцией к пакетированию услуг (интернет+ТВ и интернет+ТВ+телефония). Обеспечивая операторам рост доходности от одного абонента и повышая его лояльность, абонент платит фактически меньше за каждую из составляющих пакета, чем если бы он приобретал их по отдельности.2 В сегменте платного ТВ проникновение на конец 2015 года было еще выше - 71%. Рост числа пользователей, соответственно, был также невелик - менее 4%, в то время как годом ранее он составил почти 9%. Однако в доходах рынок вырос за год на 21%. Столь значительный рост был связан с тем, что в начале года большинство операторов, чтобы компенсировать растущие расходы на закупку контента, подключение и обслуживание абонентов, вынуждены были пойти на повышение тарифов. Как следствие, средний счет на одного абонента увеличился за год в среднем по рынку на 14% (в г. Томске до 151 руб.) Как и в предыдущие периоды, в 2015 году продолжилось падение доходов во всех подсегментах фиксированной телефонной связи, что связано с уходом трафика в мобильные сети и ОТТ-сервисы. За год от услуг телефонной связи отказались 1,8 млн абонентов. Хотя на смену традиционной телефонии приходят новые сервисы, в обозримом будущем эта услуга продолжит существовать: по прогнозам «ТМТ Консалтинг», ее проникновение снизится с текущих 45% до 34% в 2020 году. Т.о. рынок телекоммуникаций находится в условиях стагнации и это продолжается уже несколько лет. Для того, чтобы понять, как организации развиваться в условиях стагнации рынка, была необходима организационная диагностика, которая позволит выявить текущие проблемы фирмы, взаимосвязи между ними и определить пути и методы их решения. На первом этапе исследования были выбраны два метода организационной самодиагностики: «Метафора» и «Крестовина» [9,11]. Оба метода направлены на получение представления персонала о проблемах организации. Общая картина самодиагностики организации оказалась противоречивой. Так, на «метафоре» (рассматривались нарисованные респондентами образы организации) реальная ситуация в компании была зеркально противоположной оптимальной. Это проявлялось в очень большой разнородности представлений об образе организации внутри управленческой команды, слабой клиентоориентированности при «зацикленности» организации на себя и отсутствии видения каких-либо проблем. Результаты диагностики методом «Крестовина» также выявили отсутствии единства и целостности представления о компании, отсутствие организационного порядка, который подменяется «ручным управлением» на всех уровнях организации. Эти результаты говорят о том, что персонал организации живет иллюзиями - выдает желаемое за действительное. Организация самими работниками воспринимается как нечто изолированное, отделенное от внешней среды. При этом руководство не осмысливает факт разрозненности образа организации в представлении персонала. Следующий этап диагностики организации - анализ управленческих ошибок с помощью метода анкетирования. Респонденты должны были распределить ряд ошибок на две группы: те, которые представляют наибольшую опасность для любого дела, и те, которые актуальны для клиентской компании сегодня. Результаты показали, что управленческий персонал не воспринимает себя ответственными за качество управления в компании, мотивационная система нуждается в пересмотре, поставленные решения часто остаются невыполненными, а образ компании в глазах персонала является размытым. Данные управленческие ошибки показывают, что в организация кризис менеджмента, называемый как «ловушка основателя» по И. Адизесу [1], когда на руководителе компании завязаны все процессы. При выявлении организационных патологий, опрос респондентов проводился с помощью списка А.И.Пригожина [11], накопленного им в консультационной практике. Наибольший отклик респондентов был вызван логически связанными группами оргпаталогий. Первая, «Автаркия подразделений», т.е. их сосредоточенность на своих внутренних целях и интересах, в отрыве от других структурных единиц, приводит к следующей - «бессубъектности», при которой персонал не проявляет активности при решении различных задач, стоящих «сверх» их полномочий. И, как следствие, - рассеивание целей, которое проявляется в плохих коммуникативных связях и отсутствии понимания дальнейшей работы с информаций. В принципе, рассеивание целей в организации неизбежно. Чем крупнее организация и длиннее дистанции власти в ней, чем менее мотивирован персонал, тем рассеивание сильнее. Именно поэтому по мере роста организации возрастает роль административных и мотивационных систем, обеспечивающих организационный порядок [11]. Данный порядок строится на нормотворческой деятельности организации, то есть на управленческих решениях. Поэтому был проведен анализ управленческих решений (а именно: приказов, распоряжений и другой распорядительной документации). Анализ выявил размытость в формулировках приказов и распоряжений, часто встречались ошибки как юридического, так и орфографического характера. Отсутствовала функции контроля исполнения приказов и распоряжений, а сами приказы в большинстве были формально-обязательными, т.е. теми, которые обязательны к рассмотрению руководителем, а не являющиеся инициативными. Организационная структура компании - размыта, поскольку не определены приказами служебные функции и соподчиненность. Таким образом, документооборот и регулярный менеджмент налажены слабо, управленческая активность руководителей низкая, формирование организационного порядка подменяется прямым, так называемым «ручным» управляющим воздействием, характеризующим стиль управления как «авторитарно-семейный». Данный анализ показывает неопределенность управления, опять-таки замыкание всех управленческих функций на руководителе, что снова свидетельствует о попадании компании в «ловушку основателя» (что подтверждает результаты, полученные методами самодиагностики и анкетирования). Для анализа организационной культуры компании, сотрудникам было предложено пройти анкетирование на определение доминирующих ценностей по Камерону-Куинну [7]. Анализ показал, что управленцы высшего звена делают акцент на рыночную культуру, в сочетании с клановой (что идет в разрез с рыночной). Рядовые работники предлагали сочетать клановую и адхократическую культуру, которые действительно сочетаются, поскольку обе ориентированы на внутреннюю среду организации. Начальники отделов предпочитали сочетание рыночной и адхократической культуры, которые также могут существовать вместе т.к. действуют в направлении улучшения конкурентных позиций системы. Примечательно, что адхократическую культуру предпочли начальники отделов и работники, что говорит об их сближении и дает надежду на взаимопонимание между этими двумя группами, но наряду с этим, люди, которые принимают решения (топы) стоят как - бы в стороне, единственно, что их оставляет в одной команде, это общее мнение с начальниками отделов по поводу рыночной культуры. Таким образом, у организации отсутствовал определенный общий тип культуры, консолидирующей коллектив. И это давало шанс сформировать нужные ценности, усиливать ориентацию на рынок и адхократию, выстраивать системное администрирование и повышать управляемость в организации [6]. Для более глубокого понимания проблем организации было проведено глубокое диагностическое интервью среди тех же трех категорий респондентов, но включая уже и генерального директора. Интервью было направлено на выявление представления о целях организации, о ее положении в организационном жизненном цикле и о представлении сотрудниками проблемного поля самой организации. По результатам интервью были выявлены проблемы понимания важности целеполагания в компании, проблема размытости идентификации стадии жизненного цикла компании, а в качестве приоритетных проблем компании были определены проблемы административного управления (и как следствие - организационного порядка): в структуре, коммуникациях, бизнес-процессах, а также управлении человеческими ресурсами. Завершающим этапом диагностики было определение взаимосвязи проблем. В качестве эксперта по определению взаимосвязей проблем выступал заказчик (генеральный директор компании) вместе с консультантом. Методом парных сравнений были установлены причинно-следственные зависимости, и в результате чего была выявлена одна общая, корневая проблема, - отсутствие видения, будущего и целей. Второй и третьей проблемами этого уровня было отсутствие систем управления персоналом и маркетинга. Проведенная диагностика управленческих ошибок, организационных патологий и проблемного поля компании рынка телекоммуникаций, показала наличие кризиса менеджмента в клиентской организации, закономерно связанного с переходом организации от стадии развития «давай-давай» к стадии «юность». Конкретно это проявляется в попадании компании в «ловушку основателя», для которой характерно концентрация функций, власти и полномочий в одних руках, «ручное управление» [1,6]. Из-за того, что основные функции, определяющие эффективность организации не институционализированы, не переданы структуре и команде, уровень их исполнения был слабым, препятствующим росту и развитию организации, переходу ее на следующие стадии - к «расцвету», приводящим к преждевременному старению. Самыми слабыми звеньями компании были функции рыночной ориентации, развития человеческих ресурсов (интеграции), и административного управления. Проведя оргдиагностику этой же компании спустя 2 года, удалось вновь выявить те же управленческие ошибки и проблемы. В этот раз запрос поступил от руководителя отдела продаж (первый был от генерального директора, при посредничестве маркетинговой службы компании). В связи с тем, что в отделе прямых продаж компании не были выстроены процессы по управлению персоналом, совместно с руководителем отдела продаж было принято решение о создании модели компетенций и построении на ее основе управленческих процессов. Для того чтобы собрать и проанализировать информацию о деятельности, для которой предстоит разрабатывать модель компетенции были использованы те же методики, что и в первоначальном исследовании: матрица системного анализа, методики «Метафора» и «Крестовина», был проведён анализ управленческих ошибок, построено дерево проблем и дерево целей, проведён анализ документов компании. Также проводились интервью с руководящим составом и линейными сотрудниками, что позволило оценить проблемы в системе управления персоналом с разных точек зрения и тем самым привлечь персонал к разработке модели. Удалось выделить следующие рассогласования в системе управления персоналом (далее УП): 1. Несформированность подхода к УП. Отсутствие координации и интеграции блоков по УП. 2. Не все направления в системе УП есть в организации; 3. Отсутствуют положения об обучении, аттестации, адаптации, повышении квалификации, оценке персонала; Для более детального изучения управленческих ошибок и организационных проблем, выявленных в процессе исследования, весь перечень ошибок руководства был снова оценен по матрице причинно-следственных связей для того, чтобы найти самую «острую» проблему, которая является первопричиной появления всех остальных. В ходе работы был выявлен список управленческих проблем: 1. Отсутствие штата квалифицированных наставников, лидеров. 2. Минимальное влияние сотрудников на разработку обучающих программ. 3. Несформированность подхода к управлению персоналом. Отсутствие положений о (обучении, адаптации, оценке). 4. Методики обучения редко обновляются. 5. Текучесть кадров. 6. Отсутствие аттестации. 7. Отсутсвие индивидуального плана развития. Корневой проблемой является номер 3. остальные являются узловыми. Для более точного и детального выявления проблемы было проведено три дополнительных интервью: с руководителем отдела продаж, со старшим специалистом и с менеджером по продажам, а также привлечь дополнительные наблюдения, что и позволило оценить проблемы в системе управления персоналом с разных точек зрения. Это позволило увидеть, что цели и планы организации формируются сверху, - топ-менеджментом, - без участия линейных руководители и сотрудников. Общего видения будущего компании, ключевых функциональных политик, управления персоналом, маркетинга и продаж, в компании по-прежнему не было. Это говорит о проблеме отсутствии системы целеполагания, которую мы уже встречали в компаниях среднего бизнеса [3,4]. Возможно это связано с характерной для России ментальностью патернализма, в которой взаимодействие часто строится не «по-взрослому», где по модели Э. Берна единственно возможны рациональные коммуникации, а сверху вниз - по линии «Родитель - Ребенок», где «начальник» всегда доминирует, а партнер уходит в «детскую» безответственную позицию [10, с. 181]. Поэтому и отсутствуют прописанные цели, разделяемые всеми в организации. И компания застревает в той же «ловушке основателя», что и два года назад, что очевидно тоже является типичной российской ситуацией [5]. Иррациональный парадокс ситуации в том, что стагнация рынка не вызывает сомнений, необходимость изменений очевидна, организационная диагностика по запросу менеджмента каждый раз показывает одни и те же корневые проблемы, руководители с ними соглашается, консультанты предлагают набор решений [5,6], но никаких изменений не происходит. _ 1Выражаем благодарность за материалы по организационной диагностике консалтинговой компании В.Н. Блинова ООО «Интеллектуальные инвестиции» и руководителю отдела прямых продаж ООО «НТС» Томск Фофонову С.В. 2«ТМТ Консалтинг» «Российский рынок телекоммуникаций 2015-2020»

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.