СПЕЦИФИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СЕРВИСНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Бадальянц С.В.

Донской государственный технический университет


Номер: 9-1
Год: 2016
Страницы: 94-98
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

сервис, сервисные организации, управление персоналом, российский сервис, service, service organizations, human resource management, the Russian service

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В статье рассматривается система управления персоналом в сервисных организациях, раскрываются специфические особенности данной системы в российских условиях.

Текст научной статьи

В настоящее время Россия находится в непростых экономических условиях. Ухудшение международной обстановки, резкий рост курса валют, падение цен на энергоносители - все это неизменно сказалось на всех отраслях экономики. С другой стороны текущая экономическая ситуация дает уникальный шанс для развития многих отраслей, к числу которых относится и туризм. Обязательным условием развития туристической отрасли (и не только ее) является наличие качественных предприятий сервиса [1,84]. Вместе с тем, практика показывает, что сфера сервиса в России развита в гораздо меньшей степени по сравнению со многими странами. Одной из особенностей низкого уровня отечественных сервисных организаций являются устаревшие модели управления персоналом. В российских сервисных организаций до сих пор имеет место модель управления, сложившаяся еще в Советское время. Подобная модель управления ставила во главу угла выполнение планов государства и партии, при этом мало учитывалась материальная заинтересованность сотрудников в результатах своего труда. Также дополнительным фактором низкого сервиса было фактическое отсутствие конкуренции между предприятиями сервиса в условиях административно-командной экономики. В результате уровень сервиса в Советских организациях стал объектом критики, благодатной почвой для различных сатирических произведений и т.д. С приходом рыночных отношений произошел отход от традиционной Советской модели управления персоналом на сервисных предприятиях. Стали активно применяться зарубежные подходы, при которых во главу угла ставилась материальная заинтересованность сотрудников. Данные методы во многом способствовали повышению качества управления персоналом и как следствие улучшению сервиса на отечественных предприятиях. Вместе с тем, данный подход во многом изжил себя, так как концепция при которой во главе угла ставится материальная выгода работника была раскритикована уже более чем 100 лет назад. Причиной несовершенства данной концепции является недоучет иных факторов мотивации сотрудника. Так, одной из самых известных концепций, доказывающих важность учета иных факторов мотивации, помимо материальных является двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Еще в 1959 году ученый обосновал свою теорию, выделив гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы, называемые также факторами здоровья, представляют собой факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой происходит сама работа. К ним относится, в том числе и оплата труда. Мотивирующие факторы, также называемые мотиваторами, непосредственно связаны с сущностью самой деятельности и её характером. Они способствуют повышению уровня удовлетворённости работой и рассматриваются в качестве самостоятельной группы потребностей, которую, обобщая, можно назвать потребностями в росте. Гигиенические факторы «закрепляют» работника на рабочем месте, в то время как «мотивирующие» стимулируют его к повышению производительности своего труда. Задача руководителя заключается в соблюдении баланса между гигиеническими и мотивирующими факторами, чтобы с одной стороны стабилизировать персонал в организации, с другой стороны обеспечить его развитие. Все это в полной мере относится и к сервисным организациям. Вместе с тем, организации сервиса имеют определенные особенности, которые накладывают свой отпечаток в том числе и на сферу управления персоналом: 1. Предприятие сервиса - открытая система, рассматриваемая в сфере единства внутренней и внешней среды; 2. Предприятие сервиса ориентировано прежде всего на качество продуктов и услуг, на удовлетворение потребителей. 3. Для предприятий сервиса характерны: ситуационный подход к управлению, адаптации к изменяющимся условиям, гибкость и оперативность реагирования на вновь возникающий спрос; 4. Главный источник прибыли - персонал (специалисты). 5. Система управления сервисного предприятия ориентирована на культуру обслуживания, организационную культуру, на нововведения. Таким образом, ориентация на потребителя услуг, его запросы и предпочтения является главной особенностью сервисных предприятий, что отражается на системе управления персоналом. [2, 67] Так, к примеру, доход официантов в большинстве ресторанов зависит в первую очередь от размеров «чаевых». В свою очередь размер чаевых напрямую зависит от качества обслуживания официантом посетителя. В этих условиях у официантов имеется прямая заинтересованность к улучшению обслуживания посетителей. Вместе с тем, только лишь этого недостаточно, чтобы все официанты работали хорошо. Здесь необходимо учитывать и гигиенические факторы (рабочий график, условия питания официантов, освещение в заведении, безопасность и т.д.), и мотивирующие (признание со стороны руководства, поощрение специальными грамотами, возможность карьерного роста в заведении и др.). Игнорирование данных факторов просто недопустимо. Подобный простой пример показывает, что управление персоналом в сервисных организациях - это комплексная система, имеющая пять основных составляющих. В целом система управления персоналом в сервисных организациях состоит из таких компонентов, как: 1. Планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов; 2. Привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала; 3. Развитие персонала - включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей; 4. Мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда; 5. Учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации. [3, 30] Каждая из данных составляющих имеет свои особенности, характерные именно для сервисных организаций. Так, к примеру многие сервисные организации имеют сезонный характер работы, связанный с сезонностью тех или иных услуг. В этой связи при планировании и привлечении персонала для работы в данных организациях необходимо учитывать неизбежность сокращения, либо отправки в неоплачиваемый отпуск значительной доли работников таких компаний. Некоторые сервисные организации и вовсе каждый сезон набирают новых сотрудников, однако это оправданно в том случае, когда для работы таких сотрудников нет необходимости в прохождении длительного обучения (это напрямую относится к летним кафе, паркам аттракционов и т.д.) Имеет определенные особенности и обучение персонала сервисных организаций. Зачастую работник проходит обучение уже в процессе труда. Вне всякого сомнения такой подход, при котором человек «погружается» в деятельность организации позволяет в кратчайшие сроки освоить новый вид деятельности. Вместе с тем, ограничением данного подхода является то, что сотрудник остается в рамках правил и установок, принятых в данной организации, что накладывает определенные ограничения как на развитие самого сотрудника, так и на развитие сервиса в организации. В этих условиях важным является обязательно прохождение обучения сотрудниками сервисных организаций по специализированным образовательными программам. Однако сегодня руководители сервисных предприятий мало внимания уделают повышению квалификации собственных сотрудников. Все это в конечном итоге неизменно сказывается и на уровне сервиса в данных организациях. В этих условиях необходимо не только осущесвлять повышение квалификации сотрудников, но и стараться привлекать персонал со специализированным образованием в сфере сервиса. Сегодня множество как высших, так и средних учебных заведений России осуществляют обучение студентов по программам подготовки в сфере сервиса. Данные студенты изначально имеют выгодное конкурентное преимущество для работы на сервисных предприятиях перед претендентами, не имеющими специализированного образования. Однако далеко не всегда руководители сервисных предприятий желают брать на работы выпускников специализированных факультетов, предпочитая им работников, не имеющих специального образования, но имеющих опыт работы. В этой связи важно настраивать обмен между учебными заведениями и сервисными предприятиями, при котором уже во время учебы студент мог бы зареккомендовать себя на определенных предприятиях и при выпуске трудоустроиться по специальности. Таким образом, сфера управления персоналом в сервисных организациях имеет определенные особенности. Данные особенности вызваны во многом характером работы сервисных предприятий. Кроме того, отечественные сервисные организации также имеют собственные особенности управления персоналом, характерные только для нашей страны. Они связаны с географическими, историческими, культурными и иными условиями, в связи с чем очень часто «успешные зарубежные модели», зареккомендовавшие себя с положительной стороны, могут просто не работать в России. В этой связи для отечественных сервисных организацияй необходимо формировать собственную модель управления персоналом, учитывающую как зарубежный, так и отечественный опыт в данной сфере.

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.