МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Хромова И.Н.,Савочкина Е.

Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т. Трубилина


Номер: 2-4
Год: 2017
Страницы: 55-57
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

бюджетирование, планирование, бюджет, центр ответственности, budgeting, planning, budget, responsibility center

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В статье рассматриваются основные этапы постановки системы бюджетирования в коммерческих организациях, принципы и методы составления бюджетов.

Текст научной статьи

Система бюджетирования в коммерческой организации является основой целостной и эффективной системы управления. Грамотно поставленная система бюджетирования решает оперативные и стратегические задачи. Методология бюджетирования включает совокупность теоретических выводов, научных принципов, экономических положений и признанных практикой методов разработки бюджетов. Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итеративный подход. При применении подхода «снизу вверх» бюджет формируется на основе планов деятельности подразделений, которые передаются наверх для определения по ним сводных результативных показателей для всей организации. При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством организации. Целевые показатели рассчитываются на основе экономических прогнозов. При итеративном подходе процесс бюджетирования включает несколько этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к низшему, а затем обобщается и направляется обратно вверх по иерархической структуре управления. Использование метода перекрестного бюджетирования и итерационного метода наиболее эффективно в связи с обеспечением согласованности бюджетов отдельных подразделений и учета интересов всех участников группы [2]. Однако существующие методы и приемы бюджетирования расходов не могут быть едиными даже для предприятий одного вида деятельности. Разрабатывая подходы к организации бюджетирования, следует, опираясь на принципы, учитывать совокупность факторов, влияющих на формирование его учетно-аналитического обеспечения. В общем случае можно выделить четыре этапа постановки системы бюджетирования. Этап I. Утверждение организационной структуры. Как правило, в некоторых организациях не уделяется должного внимания созданию и утверждению организационной структуры, а это - важный документ для перехода к бюджетному управлению. Задача данного этапа - оценка организационной структуры и ее утверждение руководителем. Для удобства она представляется в виде иерархии. Этап II. Формирование финансовой структуры. Цель этого этапа - разработка модели, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и осуществлять контроль за источниками возникновения доходов и расходов. Она разрабатывается на основе финансовой структуры. В рамках данного этапа из организационных подразделений определяются центры финансовой ответственности. На основании разделения центров финансовой ответственности по видам доходов и затрат выделяются основные их типы: центры инвестиций; центры прибыли; центры доходов; центры затрат. Каждый центр ответственности осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и (или) расходов, составленным на текущий период. Основной задачей центров является выполнение своих производственных заданий в соответствии с установленными бюджетом показателями. Каждый центр финансовой ответственности действует на основе собственного положения [1]. Этап III. Определение видов бюджетов. В процессе выполнения третьего этапа определяется перечень бюджетов, которые необходимо формировать организации, устанавливаются их взаимосвязи, уровни консолидации и внутренняя структура. На данном этапе определяется общая схема формирования генерального бюджета. Все центры финансовой ответственности формируют свои бюджеты по статьям затрат на основании фактически полученных данных и в соответствии с целями организации на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: 1) бюджет о движении денежных средств - управление ликвидностью; 2) бюджет доходов и расходов - управление рентабельностью; 3) бюджет баланса (управленческий баланс) - управление стоимостью бизнеса. Эти прогнозные отчеты на стадии планирования дают возможность представить в конкретных значениях то состояние организации, к которому она придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению целей. Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет - процесс повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант. Подготовленный и согласованный прогнозный бюджет после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех центров финансовой ответственности и организации в целом. Этап IV. Разработка внутренней учетной политики, системы планирования, анализа и регламентация. В процессе реализации данного этапа формируется учетная политика организации, то есть правила ведения финансового и управленческого учета, в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге исполнения бюджетов. Определяются направления планирования - от формирования плана продаж до утверждения генерального бюджета организации, с указанием участников процесса планирования, регламентации их действий, форматов документов и сроков их разработки, согласования и утверждения [3]. Завершается весь процесс составлением регламентных документов: Положение об организационной структуре; Положение о финансовой структуре; Положение об учетной политике; Положение по бюджетированию; Положение о финансово-экономическом анализе. Инструментом процесса бюджетирования являются непосредственно бюджеты. Их можно разделить на четыре основные группы: - основные (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс); - операционные (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.); - вспомогательные (бюджет капитальных вложений, бюджеты налогов); - специальные (бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ) [4]. Все эти виды бюджетов требуются для составления прогноза финансового состояния организации и для проведения анализа. Каждый бюджет не только занимают определенное место в процессе бюджетирования, но и выполняют конкретную задачу, что подтверждается их характеристикой. Бюджеты должны предоставлять руководителям организации возможность проведения сравнительного анализа эффективности работы различных центров ответственности, определения наиболее предпочтительных сфер развития хозяйственной деятельности, направлений структурной перестройки деятельности организации и т. п. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием организации, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить об обоснованности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.