РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ КАК СОВРЕМЕННАЯ ПРОБЛЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Коростелева Д.А.

Сургутский государственный университет ХМАО-Югры


Номер: 3-1
Год: 2017
Страницы: 93-97
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

управление персоналом, кадровый резерв, формирование, компетенции, personnel management, reserve personnel, formation, competencies

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В статье рассмотрены основные аспекты формирования и управления кадровым резервом. Выявлены преимущества, которые организация получает при формировании кадрового резерва. Дано подробное описание этапов формирования кадрового резерва, а также классификации проблем при формировании и управлении кадровым резервом в организации. Сделаны соответствующие выводы.

Текст научной статьи

Как показывает практика современная экономическая среда - это время скоростных изменений деловой среды и глобализации. Деловой мир сталкивается с постоянно растущей сложностью и разноплановостью задач управления. Стремясь адаптироваться к новым тенденциям организации изменяют свою стратегию поведения на рынке, организационную культуру и структуру[18,34]. Происходит процесс развития управления, который подразумевает под собой воспроизводство, закрепление, распространение и практическое применение таких качеств организации как постоянное совершенствование, высокая адаптивность к изменениям, инновационность, ориентация на новшества, а также поиск, разработку и внедрение прогрессивных идей. Все это непременно находит свое отражение в работе с персоналом организации, как главным исполнителем стратегических целей и задач компании[11,559]. Таким образом, перед руководством компании ставится задача развития не только технической составляющей процесса производства, но и эффективного корпоративного развития персонала. Одним из эффективных инструментов корпоративной системы развития персонала является создание кадрового резерва на предприятии [10,76; 6,21]. Кадровый резерв - группа заранее обученных и подготовленных специалистов компании, готовых к замещению рабочих мест более высокой квалификации. Преимущества развития собственных сотрудников, а также методологическая база управления преемственностью руководителей достаточно подробно рассматривается в работах ряда отечественных ученых, таки как Кибанов А.Я [4,46], Базаров Т.Ю. [1,128], Веснин В.Р.[2,54], Егоршин А.П.[3,23] и т.д. Согласно исследованию, кадровый резерв формируют две трети компаний: 48% делают это давно, 21% сообщили, что с недавних пор у них тоже появилась практика формирования кадрового резерва. Еще 17% думают вскоре запустить свою программу по развитию кадрового резерва и всего 14% в ближайшее время не планируют заниматься этим вопросом [23]. Значительный процент предприятий, формирующих кадровый резерв не является удивительным, так как грамотное формирование и управление кадровым резервом несет в себе ряд преимуществ[8,105]. Среди них мы можем выделить: - Обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала в общем и его развития в частности; - Формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить стратегические цели компании; - Экономия временных, а при правильной подготовки, и финансовых ресурсов на поиски, обучение, адаптацию и развития в целом высококвалифицированного и талантливого персонала; - Уменьшение вероятности возникновения кризисных ситуаций, возникающих, к примеру, вследствие ухода из компании высококвалифицированного специалиста[14,174]. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер[15,29]. В соответствии с этим утверждением мы можем представить этапы формирования кадрового резерва (рис.1). Рис. 1. Этапы формирования кадрового резерва [5,323] Рассмотрим данные этапы более подробно. Этап 1: Определение ключевых должностей управления составляется на основе детального изучения содержания работ на замещаемую должность, а также функций, задач, ролей характерной для должности, ее место в организационной структуре и характера подчинения. Такая характеристика разрабатывается для каждой конкретной должности, существующей в организации. Сбор информации для описания должности осуществляется с помощью таких методов как: • анкетирование; • интервьюирование; • наблюдение и т.д. В случае применения в организации компетентностного подхода в работе с персоналом разрабатывается модель компетенций под конкретную должность[20,144]. Этап 2: Критерии оценки кандидатов в кадровый резерв должны быть разработаны для каждой должности отдельно. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Требования к претендентам, а именно к их квалификации, знаниям, личным качествам, формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации. В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя. Иногда бывает необходима предпринимательская практика. Кроме того, в резерв кадров не направляются лица со слабым здоровьем. Можно заметить, что большинство кандидатов, включенных в кадровый резерв обладают также такими качествами, как: • лидерские качества; • высокий уровень профессиональной квалификации; • инициативность; • проактивность; • лояльность к компании[19,263]. Этап 3: Согласно теоретическому анализу литературных источников и практическому опыту можно выделить следующие основные требования, предъявляемые к будущим резервистам: • Желание учиться; • Амбициозность; • Соответствие корпоративным ценностям и культуре[21,54]; • Умение работать в команде; • Опыт решения нестандартных задач; • Стрессоустойчивость; • Нацеленность на результат. Этап 4, 5: Для того чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным[9,89]. Поэтому индивидуальный план развития составляется для каждого резервиста, как правило, на год, в течение которого он корректируется и дополняется. Решая задачи по совершенствованию профессиональных компетенций[13,67] кандидатов в резерв необходимо сформировать в компании общую систему корпоративного обучения и развития сотрудников. Построение данной системы связано со значительными материальными затратами поэтому кадровая служба должна подходить к этому вопросу обдуманно максимально учитывая внутренние и внешние факторы. Целесообразно использовать различные формы подготовки резерва кадров: • Индивидуальная работа под началом вышестоящего руководства (наставничество)[12,45] • Стажировка в должности • Краткосрочные семинары • Школы и курсы молодых специалистов • Обучение в специальных центрах • Тематические курсы • Участие в совещаниях, конференциях и т.д. Часто на предприятиях дорогостоящие программы обучения не получают одобрения со стороны высшего руководства компании. В связи с этим в процессе развития профессиональных компетенций[16,78] каждый резервист должен быть прежде всего нацелен на самообразование. В свою очередь служба управления персоналом должна это всячески поощрять путем частичной компенсации затрат на самостоятельное обучение, выписку профильных журналов, проведение профессиональных конкурсов внутри организации и т.д.[22,530]. Также очень важную роль на данном этапе работ с кадровым резервом играет обратная связь с обучающимися сотрудника. Для налаживания и подержания данной связи нужно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся резервисты имеют возможность поделиться полученными знаниями с коллегами. Этап 6: Проверка знаний и практических навыков резервиста - это не что иное как назначение на конкретную должность. Отбор кандидатов из резерва для непосредственного назначения происходит конфиденциально. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты о результатах стажировки и характеристики. На конец года деятельность каждого кандидата в резерв оценивается за минувший год и принимается решение о сохранении его составе резерва или же об исключении из него. Исключение из резерва может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы по вверенному участку по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию. Несмотря на кажущееся простоту и понятность такой кадровой технологии как кадровый резерв многие организации сталкиваются с рядом проблем при формировании и управлении данной технологии[17,30]. Целесообразно классифицировать проблемы, возникающие при формировании и управлении кадровым резервом на три группы (табл.1). Таблица 1 Проблемы при формировании кадрового резерва [7,462] Проблемы, связанные с системой формирования кадрового резерва Проблемы, связанные с оценкой потенциала резервиста Проблемы, связанные с развитием персонала Нет четкого понимания целей и задач создания и функционирования кадрового резерва Сложно определить требования необходимые для работы на определенной должности Низкая мотивация на обучение и развитие Формальное отношение к формированию кадрового резерва Неэффективные способы отбора в кадровый резерв Неэффективные методики обучения Нет увязки стратегического развития компании с целями создания кадрового резерва Неэффективные способы оценки Недостаточное финансирование Чаще всего проблемы связанные с кадровым резервом возникают вследствие того, что люди находятся в кадровом резерве как в «запасе», в ожидании дня, когда их бросят в бой и они смогут проявить себя. Чаще всего резервисты не видят перспектив для нахождения в кадровом резерве. В случае они получают лишь перечень требований для будущего продвижения, но пока эти требования всего лишь абстракция, то резервисты не связывают их с текущей работой. В самых тяжелых случаях резервисту совсем не говорят какие именно качества он должен приобрести, что продолжить свою карьеру в компании. И тогда у сотрудника возникает убеждение, что ему уже ничего не нужно делать чтобы получить повышение. Достаточно формального нахождения в «запасе» компании. Известно, что в резерв включают сотрудников, выделяющихся по тем или иным текущим показателям. Чаще всего специалисты управления персоналом или же непосредственные руководители этих сотрудников не могут правильно оценить потенциал, не очевидный на данный момент. Необходимо иметь четкое представление о имеющихся на данный момент инструментах оценки персонала (Assessment center, оценка 3600, оценка по компетенциям и т.д.), знать их плюсы и минусы и разработать свою систему оценки согласно специфике организации. На наш взгляд, резерв в том виде как он существовал в последние годы не нужен, так как несет в себе большие финансовые и кадровые риски. В современном мире стремительно меняются требования к компаниям, профессиям и людям. При таком состоянии экономики невозможно в долгосрочном плане делать ставку на какую-то отдельно взятую группу людей. В связи с этим своевременным является разработка научных подходов к формированию и развитию кадрового резерва в компании, что позволит выработать современные технологии для работ с персоналом.

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.