СУЩНОСТЬ ПРЕВЕНТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ Бусыгин А.К.

Российская академия предпринимательства


Номер: 12-1
Год: 2014
Страницы: 121-128
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

превентивное управление, кризис, предприятия, антикризисное управление, preventive management, crisis, enterprises, crisis management

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

Статья посвящена рассмотрению значения превентивного управления в современных условиях.

Текст научной статьи

В российской, и, собственно, в зарубежной управленческой (менеджерской) науке понятийный подход к превентивному управлению кризисными ситуациями в рамках функционирования и развития предпринимательских структур только начинает формироваться. В частности, как в России [1], так и за рубежом [16] сохраняет свою популярность традиционный антикризисный подход, основанный на смягчении последствий кризисных ситуаций. Кризисная ситуация рассматривается как нестабильность, которая может угрожать целостности бизнеса, мешать достижению стратегических целей, а также может представлять собой сложный период (этап) жизненного цикла предпринимательской структуры (малой социально-экономической системы) или национальной экономики (отдельной её отрасли) в целом. [2] Кризисных ситуаций в процессе развития предприятий избежать невозможно, но предрасположенность предприятия к возникновению кризисов развития формируется за счет неэффективного функционирования всех подсистем управления. Основное внимание в антикризисном традиционном управлении и в современной парадигме превентивного управления кризисами как ранее, так и в настоящее время уделяется преимущественно финансовому аспекту деятельности предпринимательских структур. [3, c. 152-161]] Термин «превентивный» современными толковыми [4] и специальными [5, c. 129-132] словарями раскрывается примерно одинаково - предупреждение чего-либо или предохранение от чего-либо. Следовательно, превентивные действия - это действия, направленные на предупреждение каких-либо явлений, которые могут быть потенциально опасными для функционирования и развития какой-либо социально-экономической системы. Потенциальная опасность состоит в том, что система либо утратит свои важнейшие свойства и придет к энтропии, либо система утратит часть важнейших качеств, что в свою очередь нарушит сложившуюся структуризацию системы и будет способствовать формированию дальнейших деструктивных явлений. Превентивные меры направлены на ранее выявление и идентификацию сигналов, свидетельствующих о том, что функционирование и развитие социально-экономической системы характеризуется несбалансированностью и наличием кризисных тенденций. Термин «кризис» означает «решение» или в иной интерпретации - перелом (изменение / трансформация) негативного тренда на позитивно оцениваемую траекторию [6, c. 129-132] в эволюционировании или развитии какого-либо объекта или какой-либо системы. Отсюда можно говорить о том, что кризисная ситуация - это ситуация, которая означает активное проявление в деятельности какого-либо объекта или системы обострившихся противоречий и накопленных недостатков (в том числе и недостатков, связанных с неэффективностью управления объектом или системой) в ретроспективе. Следовательно, превентивное управление необходимо рассматривать как совокупность упредительных действий и мер (тактического или стратегического характера), направленных на раннее выявление сигналов, свидетельствующих о наличии локальных (системных) проблем в функционировании и развитии предпринимательской структуры и на устранение этих проблем до начала развертывания активной фазы кризиса или кризисной ситуации. Соответственно упредительные меры с аналитическо-инструментальной точки зрения представляют собой действия, связанные с диагностикой функционирования и развития предпринимательских структур. И кроме этого упредительные меры представляют собой действия, направленные на выявление и использование резервов (потенциала) предпринимательской структуры для устранения кризисной ситуации с целью сохранения устойчивости развития и сбалансированности экономического роста. Априорно, что эффективность превентивного управления будет наиболее высокой в том случае, когда упредительные меры будут реализованы в латентной фазе кризиса. В.П. Мешалкин [7, c. 103-110] и его соавторы подчеркивают, что кризисные ситуации в развитии больших и малых социально-экономических систем имеют совокупность основных причин: - связанных со сменой фаз жизненного цикла предприятий; - связанных со сменой фаз жизненного цикла направлений бизнеса предприятия; - связанных с несовпадением и негативным взаимодействием жизненных циклов микро-уровня; - связанных с несовпадением и негативным взаимодействием жизненных циклов микро-уровня. Очевидно, что каждая из причин основывается на концепции смены фаз жизненного цикла, как предпринимательских структур, так и национальной экономики в целом. Отсюда можно заключить, что превентивное управление кризисными ситуациями должно своевременно идентифицировать сменяемость фаз функционирования и развития, как самой предпринимательской структуры, так и её окружения, то есть своевременно диагностировать точки стратегического перегиба, прохождение которых существенно, но не всегда уловимо изменяет бизнес данной структуры и её положение во внешней среде. При этом априорно, что точки стратегического перегиба в развитии предпринимательской структуры будут совпадать со сменой фаз жизненного цикла, следовательно, необходимо четкое понимание проблем, с которыми может столкнуться предприятие в своем эволюционировании на каждом шаге прохождения своего жизненного цикла. Первое, на что хотелось бы обратить внимание: с увеличением размеров и масштабов бизнеса предпринимательской структуры возрастает и уровень проблем функционирования и развития данной структуры. И если на начальных этапах данные проблемы имеют простые и универсальные решения, то на более поздних этапах решения накопленных проблем должно характеризоваться не только системностью, но и последующей синергией получаемых положительных эффектов. Такой тезис следует из того, что чем дольше предпринимательская структура осуществляет свою деятельность на рынке, тем больше негативных эффектов и проблем накапливается в её внутренней среде, тем выше вероятность негативных последствий, которые могут выразиться кумуляцией всех накопленных проблем. Рассмотрим несколько подробнее проблемы функционирования и развития предпринимательских структур на различных этапах жизненного цикла. Итак, на этапе формализации предпринимательской идеи, бизнес, собственно говоря, еще не существует. Но в то же время, уже возможны следующие основные проблемы: - отсутствие достаточного стартового (начального) капитала; - субъективная неспособность инициатора бизнеса к его правильной организации; - недостаточное знание рынка и макроэкономической конъюнктуры. Проблематика достаточности стартового капитала для создания нового бизнеса является весьма популярной, в частности, многие профессиональные эксперты считают, что недостаточность стартового капитала является основной проблемой, снижающей уровень предпринимательской активности в стране. И эта проблема сопряжена с недоступностью для startup заемных форм финансирования начального или стартового капитала. Однако при этом существуют определенные данные мировых сравнений, которые показывают, что коэффициент нарождающейся предпринимательской активности в России и в других развитых европейских странах примерно одинаковый (см. рисунок 1) Так, например, в ежегодном отчете «Global Competitiveness Report», публикуемом Всемирным экономическим форумом (Word Economic Forum - WEF), указывается, что уровень нарождающейся предпринимательской активности составляет в Российской Федерации 1,7%, а уровень выхода из бизнеса значительно ниже - всего 1,1%. Очевидно, что уровень нарождающейся предпринимательской активности в Российской Федерации аналогичен уровню нарождающейся предпринимательской активности в отдельных странах Европы. При этом и уровень выхода из бизнеса в Российской Федерации практически такой же, как в Европе. Это позволяет говорить о том, что проблематика недостаточности стартового капитала трансформируется в проблематику неспособности инициаторов бизнеса правильно распорядится имеющимися ресурсами в результате недостаточно развитых управленческих компетенций. Кроме этого, данную проблему дополняет слабое знание начинающим предпринимателем рынка и макроэкономической конъюнктуры. Далее, на втором этапе - этапе создания предпринимательской структуры и вывода её на рынок деятельности, - также существует комплекс определенных проблем, которые можно обобщить совокупностью следующих тезисов: - ограниченность собственных и недостаточная доступность заемных ресурсов; - управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса); - зависимость от рыночной и макроэкономической конъюнктуры. Рис. 1. Уровень нарождающейся предпринимательской активности и уровень выхода из бизнеса в Российской Федерации и некоторых странах Европы [10] На этапе создания предпринимательской структуры и вывода её на рынок деятельности основной проблемой является ограниченность собственных и практически полная недоступность заемных ресурсов. Российские и зарубежные банки не готовы кредитовать новый бизнес, в то же время обороты вновь созданного предприятия явно недостаточны для покрытия потребностей в развитии. И здесь также основной проблемой является не столько ограниченность ресурсов функционирования и развития, сколько управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса), что дополняется зависимостью от рыночной и макроэкономической конъюнктуры. Управленческая некомпетентность не позволяет инициаторам бизнеса правильно распорядиться имеющимися ресурсами с учетом приоритетов развития предпринимательской структуры, а кроме этого наличие субъективных недостатков в управлении на начальных этапах не позволяет инициаторам бизнеса правильно грамотно оценить ближайшую рыночную конъюнктуру (не говоря уже о макроэкономической конъюнктуре). На практике это, как правило, выражается либо недобросовестной конкуренции, либо в использовании ценового демпинга (см. рисунок 2). При этом использование ценового демпинга в период выхода нового предприятия на рынок деятельности встречается гораздо чаще. И это является следствием управленческой некомпетентности инициаторов и владельцев бизнеса, поскольку на данном этапе инициаторы и владельцы нового бизнеса, как правило, не понимают сущность конкурентных преимуществ и правильного позиционирования своей фирмы на рынке деятельности. В свою очередь использование ценового демпинга, который с одной стороны является абсолютно универсальным средством конкурентной борьбы, ведет к последующему ресурсному ограничению, что на практике приводит к фатальным последствиям (новые бизнес-структуры вынуждены уходить с рынка). Рис. 2. - Специфика конкуренции нового бизнеса на начальных этапах становления и развития [17] Третий этап - этап становления и активного развития предпринимательской структуры, - также связан с совокупностью определенных проблем, которые можно формализовать в следующих основных тезисах: - недостаточная прибыльность бизнеса и ограниченные способности к реинвестированию в развитие; - сохранение ограниченности и определенной недоступности ресурсов; - управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса) - зависимость от рыночной и макроэкономической конъюнктуры. На этапе активного развития бизнеса предпринимательской структуры всегда ограничены способности к реинвестированию, поскольку получаемая прибыль явно недостаточна для обеспечения всех потребностей бизнеса в необходимых ресурсах. И на данном этапе ограниченность прибыли не всегда является следствием неверного ценообразования, весьма часто на данном этапе ограниченность прибыли, как ключевого ресурса развития, связана с высокими затратами продвижения продукта на рынке деятельности предпринимательской структуры. И данные затраты на продвижение абсолютно необходимы, поскольку недостаточные усилия по коммерциализации бизнес-идеи в виде конечного продукта, производимого предпринимательской структурой, не позволяют последней сформировать пул лояльных потребителей. В то же время необходимо понимать, что высокий уровень затратности продвижения бизнеса не всегда является рациональным. И связано это с тем, что на данном этапе развития предпринимательской структуры сохраняется достаточно серьезная управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса), не позволяющая выявить правильным образом целевую аудиторию потребителей и сформулировать для неё не только основные конкурентные преимущества продукции, но и также формализовать грамотно используемые инструменты продвижения. Следующий этап - это этап стабилизации развития и зрелости предпринимательской структуры. На данном этапе, как и ранее, существует свой перечень ключевых проблем, которые можно структурировать следующим образом: - рост бюрократизации и снижение управляемости бизнеса; - вероятность оппортунизма наемных менеджеров (руководителей); - рост различных обязательств, в том числе с увеличением долговой нагрузки; - зависимость от рыночной и макроэкономической, политической конъюнктуры. Как мы уже говорили выше, итогом прохождения каждого этапа жизненного цикла предпринимательской структуры является рост масштабов её бизнеса. В определенный момент, и это, как правило, этап зрелости, бизнес предпринимательской структуры становится достаточно внушительным и требует упорядоченного управления. В этот же период, весьма часто, собственники / инициаторы бизнеса, отходят от дел и передают управление наемным менеджерам или наемным руководителям. Стремление упорядочить управление бизнесом предпринимательской структуры ведет к появлению бюрократизации, а это в свою очередь означает, что предпринимательская структура, вернее её бизнес, становится менее адаптивным и менее управляемым. Кроме этого, весьма часто на этапе зрелости проявляется проблематика наемного менеджмента в виде оппортунистского поведения последних. У предпринимательской структуры растут и производственные, и трансакционные издержки, а кроме этого, стремление увеличить масштабы бизнеса и теперь уже высокая доступность заемных ресурсов приводят к чрезмерному уровню долговых обязательств. Кроме этого, на данном этапе развития на деятельность предпринимательской структуры оказывают влияние все больше внешние факторы, уже не только экономического, но и политического характера, поскольку масштабы бизнеса делают его все более заметным для всех групп влияния. Этап высокой зрелости предпринимательской структуры и перехода её к предельной устойчивости рассматривается исследователями как завершающий этап жизненного цикла. На данном этапе все ранее накопленные негативные эффекты характеризуются кумуляцией, что выражается в следующих основных проявлениях проблем: - увеличение бюрократизации, усложнение структуры управления, дальнейшее снижение управляемости бизнеса; - высокая вероятность оппортунизма наемных менеджеров (руководителей); - рост различных обязательств, сопровождающийся ростом стоимости непрофильных активов; - высокая зависимость от рыночной и макроэкономической, политической, технологической, социальной конъюнктуры. К моменту предельной устойчивости развития бизнес предпринимательской структуры становится все менее управляемым в результате его слабо контролируемого расширения, при этом поведение менеджерского состава может характеризоваться все большими проявлениями оппортунизма. А это в свою очередь ведет к несогласованности и к слабой координации управленческих действий в различных функционалах, подсистемах или направлениях бизнеса предпринимательской структуры. На этом же этапе на фоне слабо контролируемого расширения бизнеса происходит накопление непрофильных активов, что влияет на способности предпринимательской структуры к расширенному воспроизводству. Кроме этого, если в предыдущих этапах предпринимательская структура не предприняла шаги к диверсификации бизнеса, то на этапе предельной устойчивости развития, возможность диверсификации бизнеса уже практически отсутствует. С учетом того, что чем масштабнее бизнес, тем менее он адаптивен к внешним изменения, а также с учетом того, что на деятельность предпринимательской структуры на данном этапе влияет уже максимальное количество внешних факторов, вероятность кризиса в виде ухода предприятия с рынка деятельности также высока, как и на начальных этапах функционирования и развития. Как отмечают исследователи, предпринимательские структуры от этапа выхода на рынок до наступления этапа предельной устойчивости могут найти внутренние резервы для диверсификации и перехода к устойчивому планомерному развитию и сбалансированному экономическому росту. Именно в этом состоит сущность превентивного управления кризисными ситуациями. В то же в время нельзя упускать из виду способности менеджмента или руководства предпринимательских структур к прогнозированию возникновения кризисов и к своевременной идентификации проблем, которые в дальнейшем могут оказать влияние на планомерность функционирования и развития данной структуры. Прогнозирование развития предпринимательских структур и вероятности возникновения кризисов этого развития является процедурой одного ряда управленческих действий, но при этом результаты прогнозирования могут существенным образом изменять траекторию эволюционирования самой системы. Связано это в первую очередь с тем, что прогнозирование всегда сопряжено с субъективизацией. Как абсолютно верно отмечал Н.М. Амосов «… все измеримо и управляемо. К сожалению управляемо лишь в пределах биологической природы человека и его ограниченного разума…». [11] Поскольку любое прогнозирование - есть определенный взгляд индивида из настоящего в будущее с целью предопределить или выявить наиболее точные вехи и этапы развития той или иной социально-экономической системы (в том числе и предпринимательской структуры), т.е. прогнозирование представляет собой определенный вид человеческой деятельности. Но еще А.А. Богданов указывал, что всякая человеческая деятельность является как организующей (созидающей), так и дезорганизующей (не направленной на созидание), основывается все это на стимулах и мотивах индивида. [12, c. 69] Следовательно, успех прогнозирования состоит, в том числе и в правильной мотивации, а также в правильном представлении индивида общей картины мира, трендов и тенденций развития не только национальной экономики, общества, но и Мир-Системы в целом. Субъективизация прогнозирования это не столько проблематика текущего управления, сколько проблематика будущего развития той предпринимательской структуры, для которой установлен прогноз, сформированный с учетом субъективного мнения. Субъективизация прогнозирования, столь существенно развитая на микроэкономическом уровне, на макроэкономическом уровне должна быть устранена, в том числе для обеспечения наиболее оптимального достижения цели и обеспечения устойчивости развития всей национальной экономики. Поэтому прогнозирования для как на макроэкономическом, так на микроэкономическом уровне необходимо использовать только те подходы, приемы и методы, которые характеризуются либо отсутствием субъективизации, либо такие подходы, методы и приемы, в которых фактор влияния субъективного сведен к минимуму. Выше сказанное позволяет нам говорить о том, что для прогнозирования развития предпринимательских структур и вероятности возникновения кризисов этого развития наиболее оптимальными являются не качественные (экспертные, эвристические, прогнозирование по аналогии), но количественные методы прогнозирования. Как отмечает Э.В. Тихонов, качественные методы прогнозирования необходимо рассматривать как интуитивные, поскольку эти методы слабо формализуемы и в отличие от количественных методов характеризуются большей описательностью, нежели наличием численных или коэффициентных значений. [13, c. 8] Следующий шаг в управлении развитием бизнеса предпринимательской структуры заключается в формировании необходимых планов, направленных на достижение поставленной цели развития в стратегической перспективе, т.е. в использовании процедур планирования. В современном представлении планирование представляет собой инструмент и функцию управленческой деятельности в части создания и реализации стратегии, и непосредственно сам процесс управления функционированием и развитием бизнеса предпринимательской структуры. [14] Немаловажно, что «… планы будущего развития … [в частности предпринимательской структуры]… имеют теснейшую связь с предвидением этого будущего…» [15], поэтому планирование с одной стороны всегда является подчинённой процедурой по отношению к прогнозированию, но с другой стороны планирование - есть логическое формализованное воплощение прогнозов и дальнейшая их последовательная реализация. Планирование, как процедура, представляет собой реализацию такой последовательности действий, при которой происходит оптимальное распределение ресурсов в рамках определенных направлений, поставленных целей и задач функционирования и развития современных предпринимательских структур. Если рассматривать планирование в математическом ключе, то данную процедуру можно определить как функцию, у которой основной аргумент - это время. Отличительная черта планирования заключается в том, что в отличие от прогнозирования планы имеют четко определенный набор действий, показателей (качественных и количественных), целевые приоритеты и перечень задач в их иерархии. План в управленческой деятельности, в том числе и управлении бескризисным развитием предпринимательских структур, это, прежде всего документ, основанный на ранее реализованных процедурах прогнозирования и исследовании исторического развития объекта планирования. Следовательно, можно говорить о том, что планирование представляет собой формализованную интерпретацию прогноза, поскольку исходное начало процесса планирования заключается в общенаучном предвидении будущего состояния объекта (предпринимательской структуры в рассматриваемом нами случае). Процедуры прогнозирования и планирования могут быть использованы как последовательно, так и параллельно, этапность использования процедур планирования и прогнозирования зависит от многих параметров, в том числе от горизонта планирования, сложности объекта планирования, направлений планирования и т.д. Отсюда мы можем говорить, что задача прогнозирования - создать научные посылки планирования, в то время как задача планирования - обеспечить создание комплекса решений, связанных с дальнейшим управлением, в том числе управлением устойчивым развитием предпринимательских структур в современных социально-экономических условиях. Учитывая, что основная цель превентивного управления - обеспечить относительное бескризисное развитие предпринимательской структуры, основная задача состоит в своевременном выявлении кризисных тенденций и их устранении, то соответственно можно говорить о том, что превентивное управление всегда обращено в будущее. Концепция устойчивого развития малых и больших социально-экономических систем, популярная в настоящее время, аналогичным образом трактует понимание управленческих действий в современных условиях.

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.