ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ Бочкова А.М.

Финансовый университет при Правительстве РФ


Номер: 5-1
Год: 2014
Страницы: 128-134
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

проектный менеджмент, территориальная генерирующая компания, структура инвестиционной деятельности, вынужденные, ресурсные и инфраструктурные проекты, project management, territorial generating company, the structure of investment activity, forced, resource and infrastructure projects

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

Статья посвящена оценке практических аспектов управления проектами в компании электроэнергетики. Представлены подходы к содержанию проектного менеджмента в организации. Проанализированы финансово-экономические результаты деятельности территориальной генерирующей компании и ее филиалов, показана система управления проектами и организации структуры инвестиционной деятельности, принципы формирования программы реальных инвестиций данной компании, сформулированы задачи инвестиционного развития и управления проектами реальных инвестиций.

Текст научной статьи

Для поддержания конкурентоспособности компании и ее доли рынка сбыта, компании необходимо постоянно производить модернизацию и реконструкцию производственных мощностей, обновление имеющейся материально-технической базы, наращивание объемов производства, освоение новых видов деятельности. Эффективность осуществления данных видов деятельности (причем речь идет об инвестиционной деятельности) напрямую связана с качеством составляемых проектов и проектным управлением в компании. Цель настоящей статьи - оценить управление проектами в конкретной компании электроэнергетики. Объектом исследования является ОАО «Территориальная генерирующая компания № 9» (ОАО «ТГК-9»). В качестве предмета исследования выступает механизм и инструменты управления проектами модернизации компании ОАО «ТГК-9». В современной литературе по управлению проектами сложилось два принципиальных подхода к содержанию проектного менеджмента и пониманию его роли в стратегическом развитии организации [1, 76]. Так, в зарубежной теории (в изданиях ассоциаций управления проектами), проект рассматривается через набор существенных признаков, наличие которого является необходимым и достаточным условием для того, чтобы рассматривать объект управления как проект. Иной подход, которого придерживается большинство российских специалистов состоит в трактовке проекта как изменения системы посредством целенаправленной организованной работы. Выделяется целевой аспект, однако акцент делается не на признаках, а на сущности деятельности, связанной с проектом [1, 76]. Открытое акционерное общество «Территориальная генерирующая компания №9» (далее - ОАО «ТГК-9») создано в ходе реформирования российской энергетической отрасли. Компания объединяет генерирующие мощности в Свердловской области, Пермском крае и Республике Коми [2]. Динамика финансово-экономических показателей деятельности ОАО «ТГК-9» представлена в таблице 1. Таблица 1 Финансово-экономические результаты деятельности ОАО «ТГК-9», (тыс. руб.) Годы 2010 2011 2012 Среднегодовой темп прироста за 2010-2012 гг., % Показатели тыс. руб. Выручка 46 064 392 47 454 561 47 051 786 1,04 Прибыль от продаж 2 675 606 1 045 381 389 164 -162,28 Чистая прибыль 474 529 -5 682 297 857 742 435,41 Внеоборотные активы 36 226 950 50 094 276 58 694 606 21,17 Оборотные активы 35 393 652 21 802 463 27 327 352 -21,06 Всего активов 71 620 602 71 896 739 86 021 958 8,40 Капитал и резервы 40 427 334 34 745 103 35 602 845 -6,97 Долгосрочные обязательства 19 451 048 14 471 398 16 510 035 -11,03 Краткосрочные обязательства 11 742 220 22 680 238 33 909 078 40,67 Дебиторская задолженность 13 573 102 13 262 327 16 912 650 9,62 Кредиторская задолженность 9 118 601 4 540 691 13 305 734 -17,47 Долгосрочные и краткосрочные обязательства 31 193 268 37 151 636 50 419 113 21,18 Источник: составлена автором на основе [3] Чистая прибыль в 2012 году возросла на 6 540 039 тыс. руб. или на 115% , по сравнению с 2011 годом. По итогам 2011 года компания получила чистый убыток 5 682 297 тыс. руб. против прибыли 2010 года в размере 474 529 тыс. руб. Основными факторами получения убытка в 2011 году является рост прочих расходов в связи с единоразовыми неденежными операциями по созданию резервов под обеспечение дебиторской задолженности, финансовых вложений под снижение и обесценение стоимости основных средств на общую сумму 10 449 448 тыс. руб. Система управления проектов в ОАО «ТГК-9» основана на 3х функциональных блоках: - Управление инвестиционных программ; - Дирекция по строительству новых энергообъектов; - Дирекция реализации проектов (рисунок 1). Рис. 1 - Система управления проектов в ОАО «ТГК-9» Источник: Материал, собранный автором При управлении инвестиционной деятельностью в ОАО «ТГК-9» используется модель, при которой: - высшим органом принятия стратегических решений по инвестиционной деятельности на уровне компании является Инвестиционный комитет ЗАО «КЭС»; - органом принятия стратегических решений по проектной деятельности на уровне компании является Проектный комитет; - реализацией принятой инвестиционной стратегии занимается Отдел управления проектами (рисунок 2). Рис. 2 - Организационная структура инвестиционной деятельности ОАО «ТГК-9» Источник: Материал, собранный автором В методологии управления проектами ОАО «ТГК-9» закреплены принципы классификации всех реализуемых в компании проектов: - проекты по предписаниям надзорных органов (вынужденные); - закупка основного оборудования взамен изношенного (ресурсные); - стратегические проекты развития (инфраструктурные); - целевые программы модернизации изношенного и морально-устаревшего оборудования (ресурсные); - локальные проекты с экономической окупаемостью. Основной целью классификации является разделение всей совокупности проектов компании на группы с целью наиболее эффективного управления инвестиционной стратегией. Классификатор проектов используется для: - оценки приоритетности при выделении ресурсов на проект; - определения необходимого объема проектной документации; - построения системы коммуникаций по проекту с учетом особенностей движения информации; - определения порядка завершения проекта; - формирования структуры проектов компании; - выделения в структуре проектов областей, для которых определена особая специфика управления (организационная структура проекта; особая карта процессов; состав и степень детализации Плана управления проектом и т.п.). Структура процессов управления проектами включает в себя 4 основные группы: 1) Процессы инициации проекта; 2) Процессы планирования проекта; 3) Процессы реализации проекта; 4) Процессы завершения проекта; Основанием для инициации проекта служит его включение в состав утвержденного инвестиционного бюджета (программа капиталовложений). В основе инвестиционной стратегии ОАО «ТГК-9», связанной с реальным инвестированием, лежит базовый принцип объединения проектов в портфели. Объединение проектов в портфели предназначено для улучшения координации, взаимодействия и оптимизации управления проектами в рамках каждого портфеля проектов, а также для эффективного использования ограниченных ресурсов. Функции по планированию, управлению и мониторингу портфеля унифицированы в отношении всех проектов, входящих в портфель. Критерии отбора проектов в инвестиционные портфели организации: 1) Стратегические проекты развития - глобальные проекты, в наибольшей степени отвечающие потребностям компании для достижения стратегических целей бизнеса в долгосрочной перспективе. В основном это инфраструктурные проекты, они нацелены на изменение существующего положения на рынках присутствия - как правило это закрытие мелких котельных и изменение схем энерго- и теплоснабжения (открытие новых тепло- и энергоисточников, переключение на них потребителей, оптимизация тепло- и энергоузлов), а также проведение комплексных мероприятий по снижению затрат, потерь в сетях. Как правило, такие проекты направлены на получение экономического эффекта и имеют стоимость свыше 1 млн. Евро. Они требуют разработки бизнес-плана, и их финансирование планируется вне рамок «регулярного» бюджета САРЕХ. Однако в эту категорию могут попадать и менее крупные проекты, не требующие разработки бизнес-плана и финансируемые в рамках регулярного бюджета САРЕХ. 2) Проекты, связанные со стратегическими проектами развития - мероприятия, по разным причинам не учтенные в объеме проектов стратегического развития, но необходимые (создающие предпосылки) для достижения целей стратегических проектов развития, либо обеспечивающие существенные синергии при реализации стратегических проектов развития. 3) Проекты по предписаниям надзорных органов (вынужденные мероприятия) - проекты, необходимые к безусловной реализации в сроки и в составе, предусмотренные предписаниями, выданными государственными надзорными органами (МЧС, Ростехнадзор, требования ФЗ), в т.ч. по согласованным с надзорными органами графикам реализации. 4) Проекты с экономической окупаемостью - проекты, приоритетность которых обусловлена наличием прямой экономической эффективности, выраженной в следующих финансовых показателях (приоритетность устанавливается путем сравнения этих показателей с показателями других проектов): - PP (Payback Period - период окупаемости) - NPV (Net Present Value - чистая приведенная стоимость) - IRR (Internal Rate of Return - внутренний коэффициент рентабельности). Как правило, они разрабатываются с целью снижения издержек и роста прибыли компании (например, установка новых высокоточных расходомеров на теплотрассах). 5) Целевые ресурсные программы модернизации изношенного и морально-устаревшего оборудования - проекты в составе утвержденных средне- и долгосрочных целевых программ модернизации по видам/типам оборудования. Предусматривают восстановление и реконструкцию ОПФ (с целью продления срока работы), выработавших свой ресурс по документам. Данные проекты нацелены на поддержание работы ОАО «ТГК-9». 6) Закупка основного оборудования взамен изношенного - проекты замены/модернизации отдельных единиц основного производственного оборудования в связи с их износом или аварийным выходом из строя, а также закупка нового оборудования, не требующего монтажа, для нужд компании. На основе всесторонней оценки каждого из рассматриваемых в Коми филиале ОАО «ТГК-9» реальных проектов осуществляется их окончательный отбор в формируемую компанией инвестиционную программу. Оценка эффективности, необходимости внедрения проекта - залог эффективного управления проектами в ОАО «ТГК-9» и филиале. В инвестиционной стратегии, установленной для ОАО «ТГК-9» Холдингом рекомендуется оценивать: эффективность проекта в целом; эффективность участия в проекте [4, 215]. Сравнение реальных проектов (их вариантов) и выбор наилучшего из них с позиций различных участников осуществляется в с помощью комплекса методов на основе статистических и динамических методов оценки проектов. Существуют важнейшие принципы, на которых основывается процесс формирования программы реальных инвестиций в ОАО «ТГК-9» и филиалах: - Многокритериальность отбора проектов в инвестиционную программу. - Дифференциация критериев отбора по видам проектов. - Учет объективных ограничений инвестиционной деятельности (объемы инвестиционной деятельности в соответствии с инвестиционной стратегией, направления и формы ее диверсификации, потенциал формирования собственных инвестиционных ресурсов, возможности привлечения заемного К, основные гос. нормативные требования к проектам). - Обеспечение связи инвестиционной программы с производственной и финансовой программой (возвратный поток инвестированного капитала должен быть обеспечен выпуском и реализацией продукции в запланированных объемах и сроках). - Обеспечение сбалансированности инвестиционной программы по важнейшим параметрам (эффективное соотношение уровня доходности, риска и ликвидности с учетом избранной инвестиционной идеологии (агрессивной, умеренной или консервативной) [4, 273]. С учетом рассмотренных принципов формирование программы реальных инвестиций ОАО «ТГК-9» и филиалов осуществляется по следующим основным этапам: - Выбор главного критерия отбора инвестиционной проекта в инвестиционную программу (должен быть связан с показателями эффективности, отражающими темп/объем прироста капитала в процессе инвестиций). - Дифференциация количественных значений главного критерия отбора по видам проектов для обоснования инвестиционных решений. - Система ограничений отбора проектов в инвестиционную программу по главному критерию. - Ранжирование проектов по главному критерию и системе ограничений. - Формирование инвестиционной программы в условиях ограничений параметров операционной деятельности (необходимость быстрого выхода на заданные объемы производства и реализации электроэнергии, мощности и теплоэнергии). В этом случае программа реальных инвестиций формируется по критерию отбора проектов на основе показателя производительности инвестируемого капитала (в этих целях ранжирование проектов осуществляется по показателю объема производства/реализации продукции основных видов деятельности на единицу инвестируемого капитала)[1, 279]. - Формирование инвестиционной программы в условиях ограничений средневзвешенной цены капитала. - Формирование инвестиционной программы в условиях ограничений общего объема инвестиционных ресурсов. Необходимо, если возможности формирования собственных инвестиционных ресурсов у компании и филиалов ограничены, а объем заимствований капитала сверх определенных пределов может отрицательно отразиться на состоянии его фин. устойчивости и платежеспособности. - Оценка сформированной инвестиционной программы по уровню доходности, риска и ликвидности [4, 287]. Основные факторы эффективного развития компании: - оптимизация системы генерирующих мощностей и иных активов; - модернизация и реконструкция основных средств; - оптимизация производственных и управленческих расходов; - снижение материалоемкости и удельного расхода условного топлива по генерации; - активное внедрение инновационных технологий; - существенное повышение роли научного и кадрового потенциала. Таким образом, первостепенные задачи инвестиционного развития и управления проектами реальных инвестиций ОАО «ТГК-9» являются [4, 109]: - Увеличение производственных мощностей компании; - Улучшение качества электроэнергии и теплоэнергии (снижение потерь в сетях, уменьшение сбоев поставок и т.д.) - комплексное энергосбережение; - Снижение удельных показателей расхода условного топлива на 1 МВт электроэнергии и 1 Гкал теплоэнергии - комплексное энергосбережение; - Снижение себестоимости электроэнергии и теплоэнергии; - Снижение влияния компании на экологию (все проекты, включенные в программу реконструкции и модернизации имеют экологическую составляющую). Окончательное формирование инвестиционной программы ОАО «ТГК-9» и филиалов осуществляется с учетом всех ее параметров исходя из приоритетов, определяемых компанией. Таким образом, проекты ОАО «ТГК-9» касательно аспекта расширения и развития производственных мощностей разрабатывается на уровне Инвестиционного комитета Холдинга, а в разрезе обновления и модернизации существующих основных фондов - на уровне Инвестиционного комитета компании; тактической реализацией принятой инвестиционной решений и расчетами занимается отдел управления проектами и отдел технического перевооружения и ремонтов (ТПиР) ОАО «ТГК-9».

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.