СНИЖЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ Базык Е.Ф.,Сазонова Д.И.

Академия маркетинга и социально информационных технологий - ИМСИТ


Номер: 9-1
Год: 2015
Страницы: 109-115
Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук

Ключевые слова

кадры, текучесть персонала, стажировка, управление персоналом, personnel, staff turnover, training, personnel management

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В статье рассмотрены проблемы текучести кадров, разработаны практические рекомендации по сокращению текучести кадров и увеличению эффективности работы кадровой службы.

Текст научной статьи

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людские ресурсы», именно поэтому большое значение приобретает вопрос об использовании социальных технологий в формировании стабильного коллектива в организациях, что в свою очередь актуализирует изучение и поиск путей решения проблемы оттока персонала в современных организациях. В современных условиях под текучестью кадров следует понимать движение рабочей силы, которое обуславливается неудовлетворенностью работников рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. С одной стороны текучесть персонала служит фактором естественного развития организации, механизмом адаптации ее персонала к социально-экономическим, организационно-экономическим и социально-психологическим условиям рыночной экономики. С другой, в условиях повышенной нестабильности факторов среды и их неопределенности во времени, текучесть персонала на большинстве отечественных предприятий стала неуправляемой: на лицо большой отток персонала. Это является свидетельством социально-экономической нерациональности и ущербности существующей модели управления человеческими ресурсами в организации. Регулирование текучести персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой текучести персонала возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально-устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организации получить весомое конкурентное преимущество на рынке. Значительный уровень текучести, который достигает во многих организациях как объективными, так и субъективными причинами. Объективные причины связаны с тем, что последнее десятилетие характеризуется повсеместным изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Субъективные причины связаны в основном с личными качествами работника, степенью его удовлетворенности своей работой, возросшими запросами к содержательности труда, лояльностью к организации. Можно предположить, что основными причинами текучести персонала в современных организациях являются: неудовлетворенность оплатой труда, неудобный график рабочих смен, условия труда, не сложившиеся отношения с коллективом и руководством. Практическая значимость данного исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы специалистами отделов по работе с персоналом для более полного и комплексного учета факторов, влияющих на принятие решений об увольнении. В настоящее время одним из серьезных вопросов, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала - это процесс изменения кадрового состава, обусловленного увольнением одних сотрудников и приходом на их место других. Текучесть кадров зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала. В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной. Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы: внешние и внутренние по отношению к организации и личностные факторы, характеризующие сотрудника. Внутренними факторами является в первую очередь низкая заработная плата, отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации, однообразное содержание работы, монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. К внешним относятся такие факторы, как демографическая и экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий. К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы. Можно сделать вывод, что высокая текучесть кадров говорит о наличие в компании проблем. Но если текучесть близка к нулю, то это вовсе не означает, что на предприятии все хорошо. Отсутствие оттока персонала может свидетельствовать о стагнации компании. Полное отсутствие текучки может являться симптомом того, что компанию ждет обвальный спад всех показателей. Нулевая текучесть персонала может быть и следствием того, что компания подверглась люмпенизации персонала, то есть наиболее профессиональные кадры её уже покинули и остались только те, кто не может найти другую работу. Следовательно, общая текучесть персонала не должна превышать 5-7%-ный барьер в год вне зависимости от того, каким бизнесом компания занимается. Этот показатель является критическим фактором успеха и распространяется на все сферы бизнеса. То есть естественный отток персонала должен варьироваться от 4% до 6%. В принципе, 4% достаточно, чтобы соблюсти нормальный баланс, не потерять преемственность и дать возможность сотрудникам продвигаться дальше. Именно планирование ресурсов предприятия можно считать важнейшей задачей работы кадровой службы. Сущность планирования заключается в наличии персонала в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями персонала и требованиями организации [3]. Персонал является самым подвижным звеном в системе функционирования организации, и, соответственно, оказывает влияние на социальные и экономические факторы ее развития. Экономические факторы обеспечивают прогрессивное развитие организации, в основе которого лежит экономическое планирование человеческих ресурсов. При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются: индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам своего труда; наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации. Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда [6]. Экономически важными являются затраты, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место: издержки на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); издержки на отбор кандидатов (издержки рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора: тестирование, собеседование, просмотр анкет, и денежные издержки на те же процедуры); издержки, вызванные оформлением принятых на работу (издержки рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и денежные издержки на эту функцию); прямые издержки по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала; издержки на обучение принятого на работу сотрудника; на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе); издержки на обучение с отрывом от производства; понижение производительности труда служащих, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на базе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных отменно проведенной аттестации персонала. Необходимо учитывать издержки на формирование стабильных трудовых коллективов с обычным социально-психологическим климатом. В настоящее время распространенной является практика, когда управление компании в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для собственных служащих совместные посещения спортзалов, проведения праздников и другое. Средства, направляемые руководством компании на подобные цели, и войдут в эту статью издержек. Оценив размер убытков, нужно сравнить их с затратами на устранение обстоятельств излишней текучести кадров. Но до этого нужно выяснить, каковы предпосылки сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы. В социальном плане важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социальная напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Необходимо экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10 - 20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов. Существенным аспектом проводимой в организации кадровой политики является пересмотр тарифов по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части. Важно так же обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социальную напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании. Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке социальной и экономической стабильности в системе управления персоналом. Для практического изучения данной проблемы была выбрана компания «Евросеть», в частности работа отдела персонала. На основании изучения нормативно-правовых актов, специальной литературы, публикаций средств массовой информации, в т.ч. интернет-ресурсов и повседневной деятельности организации были сделаны следующие обобщающие выводы: - компания «Евросеть» на сегодняшний день является крупнейшей компанией, развивающейся на рынке сотового ритейла. По территории компания охватывает не только рынок России, но и республик Беларусь и Казахстан, а это более 5000 салонов сотовой связи; - репутацию и имидж компания заработала благодаря доверию со стороны многочисленных клиентов; - в компании организована слаженная работа, связанная с подбором, обучением и аттестацией персонала; - в структуре управления большое количество высококвалифицированных специалистов, имеющих огромный управленческий опыт, а так же «выросших» в компании. - у сотрудников, работающих в отделе розничных продаж, есть реальная возможность продвигаться по карьерной лестнице, как вертикально, например, от продавца до регионального директора, так и горизонтально, из продавца перевестись на должность секретаря; - систему сбора и обработки информации по: анализу спроса, анализу рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, формированию портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов, сформированную и действующую на предприятиях «Евросеть» можно считать эффективной; - к преимуществам фирмы «Евросеть» можно также отнести корпоративную культуру предприятия, наличие гибкой организационной структуры, способной оперативно реагировать на малейшие изменения рынка; - текучесть розничного персонала компании «Евросеть» связана недоработкой прямых руководителей, нет практических мероприятий связанных с удержанием персонала. В целом, кадровая политика ООО «Евросеть-Ритейл», то есть комплекс согласованных социально-экономических мер, направленных на формирование необходимых кадровых ресурсов и обеспечение эффективной деятельности по решению поставленных задач, осуществляется с учетом научных основ управления персоналом. Тем не менее, работа с персоналом в организации нуждается в совершенствовании. Для повышения эффективности кадровой работы, возможно осуществление комплекса дополнительных мер, а именно: - изучение мнений сотрудников о деятельности компании (проведение опросов, анкетирование, проведение семинаров, бесед); - внедрение в процесс обучения больше наглядных материалов с целью облегчения процесса восприятия информации, а так же обеспечить наличие данного материала на учебных торговых точках компании (презентации, ролевые игры, записи реальных и холостых продаж); - составление персональных характеристик; - получение информации из неформальных источников; - отрегулированные процедуры выдвижения предложений сотрудников о необходимых изменениях; - соблюдение процедуры наставничества; - организация программ досуга; - формирование программ по обучению и повышению квалификации; - проведение совместных коллективных мероприятий (корпоративные праздники); - привлечение сотрудников к планированию и проведению PR-мероприятий; - награждение рядовых сотрудников розницы (продавцов, кассиров) за выдающиеся результаты работы по итогам определенных периодов времени. Многие сотрудники считают систему вознаграждений, действующей в компании не справедливой, так как результат продаж зависит от эффективности продавцов, а все блага получают руководители. Развитие направления персонала, связана прежде всего с решением основной проблемы - текучести кадров среди розничного линейного персонала, а именно продавцов и кассиров. Для решения данной проблемы целесообразно предпринять следующие действия. 1. Ротация персонала как по вертикали, так и по горизонтали, например перевод на торговую точку более высокой категории, переезд в другой регион, перевод сотрудника в офис. Большинство региональных директоров так заняты погоней за прибылью своего сектора, что забывают о персонале, который работает в его секторе и приносит ему ту самую прибыль, не обращая внимания на управленческий потенциал сотрудников, на достигший ими уровень знаний и компетенций, а значит ограничение возможности развития. 2. Соблюдение графика работы, контроль отпусков и выходных дней со стороны региональных директоров. Как уже говорилось, компания «Евросеть» предлагает своим сотрудникам работать по графикам: 5/2 (пять рабочих дней и два выходных), 4/3, 3/3 и 2/2, обеспечивая тем самым 40 часовую рабочую неделю. По факту же продавцы работают по графику 5/2, от открытия до закрытия торговых точек, к сожалению, региональные директора не осознают преимуществ работы по другим графикам и согласовывают к трудоустройству сотрудников, выбирающих график работы 5/2 либо переориентируют сотрудника с других графиков. Для решения проблемы с графиками работы необходим жесткий контроль за деятельностью региональных директоров при согласовании кадров со стороны руководителя группы подбора, директора розницы и директора филиала. Контроль можно обеспечить с помощью документа, регламентирующего необходимое количество сотрудников с тем или иным графиком работы, а за его несоблюдение ввести штрафные санкции против региональных директоров, не соблюдающим выбор графика работы со стороны сотрудника. 3. Организация корпоративных праздников или совместных мероприятий со своей «командой». К команде можно отнести сотрудников одной торговой точки или одного сектора, так как их объединяет единая цель. Для сотрудников большое знание имеет коллектив и отношения внутри него, так как это тоже влияет на результат работы. К возможным мероприятиям можно отнести: проведение общих тренингов, собраний, игр на командообразование, организация общих выездов, как на природу, так и в учреждения развлекательного характера. 4. Работа с увольняющимися сотрудниками, сбор обратной связи и ее обработка, устранение проблемных мест. На данном этапе опрос, который проводится отделом кадров для выяснения причин увольнения, используется только в качестве сбора статистических данных, что недопустимо, учитывая высокий процент текучести кадров. Каждый ответ должен быть обработан с целью уяснения проблемных мест в компании для дальнейшего проведения работ по их устранению. 5. Постановка «реальных» задач для сотрудников розницы, которым следует передавать не только ответственность за участок работы, но и все полномочия, а так же снятие чужой ответственности. 6. Грамотное введение новичка в коллектив для обеспечения интеграции сотрудника в организацию и закрепления его намерения работать долго и на совесть, необходимо заранее позаботиться о наличии чёткого плана введения в должность рассчитанного как минимум на первые две недели. В компании «Евросеть» разработана программа адаптации новых сотрудников, за этими функциями закреплен отдел оценки, обучения и развития, но в связи с большой загруженностью тренеров документационной работой и другими функциями, адаптация сотрудников проводится некачественно или вообще не проводится. 7. Обеспечение стабильности заработной платы, а так же прозрачности системы её начисления и производимых удержаний. Большинство сотрудников увольняется по причине отсутствия фиксированного дохода и невозможности проследить источник удержаний, т.е. сотрудник не всегда понимает, за какой товар или недостачу у него с зарплаты удерживают денежные средства. 8. Привитие чувства ответственности региональным директорам за текучесть кадров, происходящую в их зоне ответственности, а также необходимости удержания персонала. В компании «Евросеть» региональные директора не обращают внимание на текучесть персонала, а многие даже не имеют представления о проценте текучести. По большей части это происходит из-за отсутствия денежной мотивации, касающейся текучести кадров и пренебрежения активного взаимодействия с группой подбора персонала. Для того, чтобы региональные директора были заинтересованы в удержании персонала, во-первых, необходимо разработать систему мотивации таким образом, чтобы региональный директор получал бонус за низкий процент текучести персонала в своем секторе и этот бонус увеличивался пропорционально уменьшению показателя текучести, а при высоком проценте увольнений в секторе не просто лишался бонуса за текучесть, но и лишался части премии, во-вторых ввести в практику ежемесячные собрания региональных директоров с новичками, на которых будут обсуждаться вопросы взаимодействия и помощи со стороны руководства, проблемы с которыми сталкиваются новые сотрудники компании касаемо своих функциональных обязанностей или коммуникациями между сотрудниками торговой точки, директором, а так же мотивационные беседы и раскрытие информации о том, как стать успешным в компании «Евросеть», наглядная демонстрация ярких историй успеха и правила участия в мотивационных программах для сотрудников розницы. Проблема экономической оценки деятельности служб управления персоналом в настоящее время остается достаточно актуальной. Современные руководители, не видя конкретных эффектов, выраженных в экономических показателях, от деятельности службы управления персоналом принимают решения об их оптимизации. Вместе с тем принятие таких решений в современных условиях является, по меньшей мере, не дальновидным учитывая все усложняющуюся ситуацию на рынке труда, когда уже не работодатель выбирает себе работников, а работник выбирает лучшего работодателя. Реализация рекомендуемых мероприятий не требует со стороны руководства компании дополнительных финансовых вложений и не влечет за собой увеличение затрат, связанных с персоналам, так как в основном они затрагивают прямые функции ответственных сотрудников и отдельных служб. Для руководства компании большое значение имеет не только отсутствие затрат на внедрение данных мероприятий, направленных на снижение текучести кадров, но и полученные ими выгоды, а именно снижение затрат на управление персоналом. Снижение текучести кадров позволит улучшить качество принимаемых сотрудников, так как не нужно будет гнаться за количеством и будет возможность уделить внимание именно качеству подбора. В связи с этим произойдет уменьшение количества стажёров, что позволит сотрудникам отдела оценки, обучения и развития больше внимания уделить адаптации нового сотрудника и сделать обучение более качественным. Снижение показателя текучести кадров сделает работу отдела кадров менее интенсивной, так как снизится количество приемов и увольнений и больше времени останется на качество выполняемых документационных работ. Рекомендуемые мероприятия так же позволят улучшить кадровый состав, а тем самым поспособствует усилению позиций компании «Евросеть» на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и её перспективности в будущем.

Научные конференции

 

(c) Архив публикаций научного журнала. Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только с письменного разрешения администрации, а также с указанием прямой активной ссылки на источник.